PENYUSUNAN ANGGARAN PERUSAHHAN

© 2003 Digitized by USU digital library 1
PENYUSUNAN ANGGARAN PERUSAHAAN SEBAGAI ALAT MANAJEMEN DALAM
PENCAPAIAN TUJUAN
Dra.NARUMONDANG BULAN SIREGAR MM
Fakultas Ekonomi
Jurusan Akuntansi
Universitas Sumatera Utara
BAB I
PENDAHULUAN
Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja dalam
rangka waktu satu tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan
kuantitatif orang lain. Penyusunan anggaran sering diartikan sebagai perencanaan
laba (proft planing). Dalam perencanaan laba, manajemen menyusun rencana
operasional yang implikasinya dinyatakan dalam laporan laba rugi jangka pendek
dan jangka panjang, neraca kas dan modal kerja yang diproyeksikan dimasa yang
akan datang.
Untuk melukiskan anggaran dan proses penyusunan anggaran, layaknya
sebagai suatu proyek pembangunan gedung berlantai tiga puluh. Untuk membangun
gedung tersebut diperlukan waktu tiga tahun. Gedung tersebut akan dibangun
berdasarkan cetak biru (blue print) dan berdasarkan rencana biaya yang dibuat oleh
arsitek. Setiap bulan dibuat anggaran biaya untuk pedoman dalam pelaksanaan
kegiatan pembangunan setiap bagian gedung tersebut, sehingga keseluruhan
pekerjaan gedung tersebut dapat terlaksana sesuai dengan blue print yang telah
dibuat dengan rencana biaya yang telah disusun sebelum proyek dilaksanakan.
Pengelolaan perusahaan tidak jauh berbeda dengan pengelolaan suatu proyek
pembangunan gedung yang dijelaskan diatas. Untuk jangka waktu tertentu,
misalnya lima sampai sepuluh tahun, manajemen puncak menetapkan kearah mana
perusahaan akan dijalankan. Manajemen puncak menyusun semacam blue print
tentang kondisi yang akan dicapai perusahaan dalam jangka panjang. Blue print ini
berupa program jangka panjang yaitu pangsa pasar, produk dan teknologi produksi,
keuangan, kepegawaian, citra perusahaan, sistem inforrnasi manajemen, budaya
perusahaan dan lain sebagainya. Manajemen mengalokasikan sumber daya yang
ada untuk setiap program yang disusunnya. Untuk menjamin terlaksananya program
tersebut, manajemen menyusun anggaran yang berisi rencana kerja tahunan dan
taksiran nilai sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana kerja
tahunan dan taksiran nilai sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan rencana
kerja tersebut. Dalam proses penyusunan anggaran tersebut, ditunjuk manajer yang
bertanggung jawab dalam pelaksanaan rencana kerja dan dialokasikan berbagai
sumber daya yang diperlukan kepada manajer yang bersangkutan. Anggaran
menjamin pelaksanaan rencana kerja dengan biaya yang sesuai dengan yang
direncanakan dalam anggaran. Dengan demikian penyusunan anggaran
dimaksudkan untuk memberikan jaminan pencapaian blue print tentang program
jangka panjang, yang mencakup pangsa pasar, produk dan teknologi produksi,
kepegawaian, keuangan, citra perusahaan, sistem informasi manajemen, budaya
perusahaan dengan biaya sesuai dengan yang dianggarkan sebelumnya.
Anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun membawa
perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya yang
diperkirakan. Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya perusahaan
kesuatu kondisi tertentu. Mungkinkah perusahaan dijalankan berdasarkan anggaran
yang dibuat tidak berdasarkan program jangka panjang? Mungkin saja manajemen
hanya menyusun anggaran tahunan, tidak menyusun anggaran jangka panjang.
© 2003 Digitized by USU digital library 2
Dalam hal demikian, daIam jangka panjang perusahaan sebenarnya tidak berjalan
kearah manapun. Kalau misalnya setelah lima tahun perusahaan semacam ini
mencapai posisi persaingan sebagai market leader, pencapaian posisi bukan hasil
suatu usaha yang terencana, namun lebih sebagai suatu kebetulan.
Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana jangka
pendek, yang dalam perusahaan berorientasi laba, pemilihan rencana didasarkan
atas dampak rencana kerja tersebut terhadap laba. Oleh karena itu sering sekali
proses penyusunan anggaran sering sekali disebut sebagai penyusunan rencana laba
jangka panjang (short-run profit planning). Untuk memungkinkan manajemen
puncak melakukan pemilihan rencana kerja yang berdampak baik terhadap laba,
manajemen menggunakan teknik analisa biaya-volume dan laba. Dalam analisis
biaya-volume dan laba ini, informasi akuntansi diffirensial memungkinkan
manajemen untuk melakukan pemilihan berbagai altematif kerja yang akan
dicantumkan dalam anggaran.
Setelah suatu rencana kerja dipilih untuk mencapai sasaran anggaran,
manajer yang berperan untuk melaksanakan rencana kerja tersebut memerlukan
sumber daya, untuk memungkinkannya mencapai sasaran anggaran.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Ruang Lingkup Anggaran
1. Pengertian Anggaran
Glenn A Welsch mendefenisikan anggaran sebagai berikut:
"Profit planning and control may be broadly as de fined as sistematic and
formalized approach for accomplishing the planning, coordinating and control
responsibility of management" 1
Dari pengertian di atas, anggaran dikaitkan dengan fungsi-fungsi dasar
manajemen yang meliputi fungsi perencanaan, koordinasi dan pengawasan. Jadi bila
anggaran dihubungkan fungsi dasar manajemen maka anggaran meliputi fungsi
perencanaan, mengarahkan, mengorganisasi dan mengawasi setiap satuan dan
bidang-bidang organisasional didalam badan usaha.
Dari defenisi di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan :
! Bahwa anggaran harus bersifat formal artinya anggaran disusun dengan sengaja
dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis dan teliti.
! Bahwa anggaran harus bersifat sistematis artinya anggaran disusun dengan
berurutan dan berdasarkan logika.
! Bahwa setiap manajer dihadapkan pada suatu tanggungjawab untuk mengambil
keputusan sehingga anggaran merupakan hasil pengambilan keputusan yang
berdasarkan asumsi tertentu.
! Untuk keputusan yang diambil oleh manajer tersebut, merupakan pelaksanaan
fungsi manajer dari segi perencanaan, pengorganisasian, mengarahkan dan
pengawasan.
2. Fungsi Anggaran
Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu
manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan
juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang
telah ditetapkan.
1 Glenn A.Welsch, Budgeting Profit Planning and Control, fourth edition, prentice
hall of India Private Limited, New Delhi, 1981, hal.3
© 2003 Digitized by USU digital library 3
a. Fungi Perencanaan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini
merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan dasar
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen lainnya.
Winardi memberikan pengertian mengenai perencanaan sebagai berikut:
"Perencanaan meliputi tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan
membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan
datang dalam hal memvisualisasi serta merumuskan aktifitas-aktifitas yang
diusulkan yang dianggap perlu untuk mencapai basil yang diinginkan".2
Dari kutipan di atas disimpulkan bahwa sebelum perusahaan melakukan
operasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut harus lebih dahulu merumuskan
kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan di masa datang dan hasil yang akan
dicapai dari kegiatan-kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya. Dengan
adanya rencana tersebut, maka aktifitas akan dapat terlaksana dengan baik.
b. Fungsi Pengawasan
Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan dalam
perusahaan. Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana
yang telah disusun sebelurnnya dapat dicapai. Dengan demikian pengawasan adalah
mengevaluasi prestasi kerja dan tindakan perbaikan apabila perlu.
Aspek pengawasan yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan
yang dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah para manajer
pelaksana telah bekerja dengan baik dalam mengelola perusahaan.
Tujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan akan tetapi mencegah
dan nemperbaiki kesalahan. Sering terjadi fungsi pengawasan itu disalah artikan
yaitu mencari kesalahan orang lain atau sebagai alat menjatuhkan hukuman atas
suatu kesalahan yang dibuat pada hal tujuan pengawasan itu untuk menjamin
tercapainya tujuan-tujuan dan rencana perusahaan.
c. Fungsi Koordinasi
Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari setiap
individu atau bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian
dapat dikatakan bahwa untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan
perencanaan yang baik, yang dapat menunjukkan keselarasan rencana antara satu
bagian dengan bagian lainnya.
Anggaran yang berfungsi sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan
rencana yang dibuat untuk berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga rencana
kegiatan yang satu akan selaras dengan lainnya. Untuk itu anggaran dapat dipakai
sebagai alat koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, karena
semua kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian lainnya
sudah diatur dengan baik.
d. Anggaran Sebagai Pedoman Kerja
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang disusun sistematis dan
dinyatakan dalam unit moneter. Lazimnya penyusunan anggaran berdasarkan
pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran pada masa yang akan datang, maka ini
dapat menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian dalam perusahaan untuk
menjalankan kegiatannya.
2 Winardi, Azas-azas Manajemen, edisi ketujuh, penerbit Alumni Bandung, 1983,
hal.149
© 2003 Digitized by USU digital library 4
3. Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi
Statemen or the Accounting Principle Board, No.4, mendefenisikan akuntasi
sebagai berikut :
“Accounting is service acthivity. Its function is to provide quantitative
information, primaly finance in nature, about economics entities that is
intended to be useful in making economic decision in making reasoned
choices among alternative cources of action".3
Akuntansi adalah suatu kegiatan jasa, fungsinya adalah menyediakan data
kuntitatif, terutama yang mempunyai sifat keuangan, dari satuan usaha ekonomi
yang digunakan dalam pengambilan keputusan ekonomi, dalam hal inilah alternatif
dari suatu keadaan. Untuk menyediakan data, maka setiap transaksi perlu digolonggolongkan,
diringkas dan kemudian disajikan dalam bentuk laporan.
Dengan demikian jika dihubungkan dengan anggaran, data akuntansi
merupakan salah satu sumber utama, hal ini disebabkan akuntansi menyediakan
data historis dan actual yang bersifat keuangan yang memenuhi tujuan analisa
dalam pengembangan rencana-rencana perusahaan.
Selanjutnya penyesuaian anggaran harus disesuaikan dengan sistem
akuntansi yang terdapat dalam perusahaan tersebut, terutama penggolongan
transaksi-transaksi dalam perkiraan-perkiraan. Penggolongan transaksi-transaksi
dalam perkiraan-perkiraan untuk anggaran harus sama dengan yang ada pada
laporan keuangan, dengan maksud agar dapat diperbandingkan sehingga dapat
diketahui penyimpangan yang terjadi.
4. Hubungan Anggaran dengan Manajemen
Secara sederhana, manajemen diartikan sebagai suatu ilmu dan seni untuk
mengadakan perencanaan (planning), mengadakan pengorganisasian (organizing),
mengadakan pengarahan dan pembimbingan (directing), mengadakan
pengkoordinasian (coordinating) serta mengadakan pengawasan (controling)
terhadap orang-orang dan barang-barang, untuk mencapai tujuan tertentu yang
telah ditetapkan.
Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa ada lima fungsi manajemen yaitu:
a. Menyusun rencana untuk menjadikan sebagai pedoman kerja (planning).
b. Menyusun struktur organisasi kerja yang merupakan pembagian wewenang dan
pembagian tanggung jawab kepada para personil (karyawan) perusahaan
(organizing) .
c. Membimbing, memberi petunjuk dan mengarahkan para karyawan (directing).
d. Menciptakan koordinasi dan kerja sama yang serasi diantara semua bagianbagian
yang ada dalam perusahaan (coordinating).
e. Mengadakan pengawasan terhadap kerja para karyawan di dalam merealisasikan
apa yang tertuang dalam rencana perusahaan yang telah ditetapkan (controling).
Sebagaimana diatas telah diutarakan, fungsi (kegunaan) budget yang pokok
adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja serta sebagai
alat pengawasan kerja. Bilamana dibandingkan dengan fungsi-fungsi manajemen
tersebut, nampaklah bahwa anggaran mempunyai kaitan yang sangat erat dengan
manajemen, khususnya yang berhubungan dengan penyusunan rencana (planning),
pengkoordinasian kerja (coordinating), dan pengawasan kerja (controling). Dengan
demikian maka nampaklah bahwa anggaran adalah alat manajemen untuk
membantu menjalankan fungsi-fungsinya.
Oleh karena anggaran hanyalah sebagai suatu alat bagi manajemen, maka
meskipun suatu anggaran telah disusun dengan begitu baik dan begitu sempurna,
3 Jay M.Smith K.Fred Shouse, Intermediate Accounting. 6’ th Edition, south
Western Publishing: Co, Ohio 1981, hal.2
© 2003 Digitized by USU digital library 5
namun kehadiran manajemen (manajer) masih mutlak diperlukan. Anggaran yang
baik dan sempurna tidak akan menjamin bahwa pelaksanaan serta realisasinya nanti
juga akan baik serta sempurna, tanpa dikelola oleh tangan-tangan manajemen
(manajer) yang trampil dan berbakat. Disamping itu, anggaran sebagai suatu alat
masih juga mengandung beberapa kelemahan-kelemahan, antara lain:
a. Anggaran disusun berdasarkan taksiran-taksiran (forecasting). Betapapun
cermatnya taksiran tersebut dibuat namun amatlah sulit untuk mendapatkan
taksiran yang benar-benar akurat dan kemudian sama sekali tidak berbeda
dengan kenyataannya nanti.
b. Taksiran-taksiran dalam anggaran disusun dengan mempertimbangkan berbagai
data, infoffilasi dan faktor-faktor baik yang baik controlable maupun yang
uncontrolable. Dengan demikian, jika nantinya terjadi perubahan-perubahan
terhadap data informasi serta faktor-faktor tersebut akan merubah pula
ketetapan taksiran-taksiran yang telah disusun tersebut.
c. Berhasil atau tidaknya pelaksanaan (realisasi) anggaran sangat tergantung pada
manusia-manusia pelaksananya. Anggaran yang baik tidak akan bisa
direalisasikan bilamana para pelaksananya tidak mempunyai ketrampilan serta
kecakapan yang memadai.
Dengan demikian nampaklah bahwa anggaran sebagai suatu alat,
penggunaannya, modifikasinya serta pelaksanaannya sangat tergantung pada
manusia-manusianya. Oleh sebab itulah maka kehadiran manajemen (manajer)
mutlakdiperlukan bagi perusahaan.
Begitu pula halnya dengan perusahaan, perusahaan yang cenderung
memandang kedepan, akan selalu memikirkan apa yang mungkin dilakukannya pada
masa yang akan datang. Sehingga dalam pelaksanaannya, perusahaan-perusahaan
ini tinggal berpegangan pada semua rencana yang telah disusun sebelumnya.
Dimana, bagaimana, mengapa, kapan, adalah pertanyaan-pertanyaan yang selalu
mereka kembangkan dalam kegiatan sehari-hari.
Apabila pada suatu kesempatan hal ini ditanyakan kepada seseorang General
Manager yang sukses, maka sering didapatkan jawaban bahwa ide-ide untuk
kegiatan pada waktu mendatang pada umumnya didasarkan pada jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya. Pada perusahaan
manufaktur (pabrik) atau kegiatan akan dilakukan dengan lebih efisien dan tingkat
keuntungan akan lebih besar apabila manajemen memperhatikan rencana untuk
aktivitas-aktivitasnya di masa depan.
Hubungan yang lain antara anggaran dengan manajemen adalah dalam
membantu manajemen dalam mengelola perusahaan. Manajemen harus mengambil
keputusan-keputusan yang paling menguntungkan perusahaan, seperti memilih
barang-barang atau jasa yang akan diproduksi dan dijual, memilih atau menyeleksi
langganan, menentukan tingkat harga, metoda-metoda produksi, metoda-metoda
distribusi, termin penjualan.
Dalam kaitan dan hubungan antara anggaran dan management yang sangat
erat dalam hal penyusunan perencanaan. Dalam hal ini anggaran bermanfaat untuk
membantu manajemen meneliti, mempelajari masalah-masalah yang berhubungan
dengan kegiatan yang akan dilakukan. Dengan kala lain, sebelum merencanakan
kegiatan manajer mengadakan penelitian dan pengamatan-pengamatan terlebih
dahulu. Kebiasaan membuat rencana-rencana akan menguntungkan semua
kegiatan. Terutama kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kebutuhan
finansial, tingkat persediaan, fasilitas-fasilitas produksi, pembelian, pengiklanan,
penjualan, pengembangan produk clan lain sebagainya.
Dalam bidang perencanaan lain misalnya mengerahkan seluruh tenaga dalam
perusahaan untuk menentukan arah atau kegiatan yang paling menguntungkan.
Anggaran yang disusun untuk jangka waktu yang panjang dan schedule yang
© 2003 Digitized by USU digital library 6
teratur, akan sangat membantu dalam mengerahkan dengan tepat tenaga-tenaga
kepala bagian, salesmen, kepala cabang dan semua tenaga operasional.
Dalam menentukan tujuan-tujuan perusahaan manajemenlah yang dapat
menentukan tujuannya secara jelas dan logis (Dapat dilaksanakan) adalah
manajemen yang akan berhasil. Penentuan tujuan ini dibatasi oleh beberapa faktor.
Anggaran dapat membantu manajemen dalam memilih; mana tujuan yang dapat
dilaksanakan dan mana yang tidak. Dengan di susunnya perencanaan yang
terperinci, dapat dihindarkan biaya-biaya yang timbul sehingga membantu dan
menyokong tujuan akhir perusahaan yaitu keuntungan yang maksimum.
5. Faktor-Faktor Yang mempengaruhi Kebijaksanaan Dalam Perencanaan
Seorang manajer dalam suatu perusahaan tentu saja dapat menyusun
rencana untuk kegiatan perusahaannya. Berapa volume output yang akan dapat
dijual, berapa rupiah yang akan diterima dari penjualan itu, berapa volume yang
hams diproduksi agar sesuai dengan rencana penjualan. Berapa inventory yang
hams disisakan, berapa volume bahan mentah yang digunakan dan sebagainya.
Tetapi seorang manajer tidak dapat mengabaikan beberapa faktor yang
mempengaruhi segala perencanaan yang dilakukannya tersebut. Faktor-faktor
tersebut adalah :
"a. Produk
b. Pasar
c. Kebijaksanaan Distribusi
d. Rencana Produksi
e. Rencana Penelitian dan Pengembangan
f. Organisasi
g. Finansial".
Kebijaksanaan manajemen dalam perencanaan harus memperhatikan hal-hal
yang berhubungan dengan produk atau barang/jasa yang dihasilkan seperti: trend
penjualan, harga produk, disertifikasi produk, kualitas produk, desain produk, style
produk, identitas produk (trade mark, bungkusnya).
Sedangkan faktor kedua yang perlu diperhatikan adalah pasar, dimana
produk akan dijual. Berhasilnya suatu produk dipasarkan tergantung pada sifat
produk itu sendiri, harga produk, dan kebijaksanaan dalam pemilihan metoda
penjualan dan distribusi. Hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain: data tentang
konsumen (pembeli), potensi pasar, kebiasaan membeli, sifat persaingan yang
dihadapi.
Setelah memperhitungkan faktor produk dan pasar, juga perlu
memperhitungkan cara mencapai pasar tersebut dengan membuat program
distribusi dengan memilih dan melatih para salesman, memilih saluran distribusi
yang paling tepat, memilih media promosi dan advertensi, dan terakhir menentukan
kebijaksanaan harga.
Kemudian masuk ke faktor yang keempat yaitu dengan memperhitungkan
yang berhubungan ke program produksi seperti: Bahan mentah dan bahan
pembantu, buruh, lokasi pabrik, layout pabrik, kapasitas pabrik, dan proses
produksi.
Dengan mengadakan program penelitian dan pengembangan produkproduknya,
merupakan pertumbuhan kehidupan perusahaan dalam usaha
perusahaan tersebut. Program penelitian dan pengembangan suatu perusahaan ikut
mempengaruhi rencana yang disusun oleh manajer perusahaan seperti: besarnya
biaya yang diperlukan untuk program penelitian dan pengembangan, ada tidaknya
korelasi antara kegiatan penelitian dengan tingkat penjualan, manfaat yang akan
diperoleh dari program tersebut dan lain sebagainya.
© 2003 Digitized by USU digital library 7
6. Aspek dan Manfaat Anggaran
Fungsi pokok manajemen adalah perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
Semakin terbatasnya sumber-sumber ekonomi yang dimiliki oleh perusahaan dan
semakin kompleksnya masalah perusahaan, memaksa manajer untuk menggunakan
sumber-sumber tersebut secara bijaksana, terarah dan terkendalikan dengan efektif
dan efisien. Perencanaan adalah spesifikasi (perumusan) dari tujuan perusahaan
yang ingin dicapai serta penentuan cara-cara yang akan ditempuh untuk mencapai
tujuan tersebut, jadi perencanaan mengandung aspek :
(1) Penentuan tujuan yang akan dicapai
(2) Memilih dan menentukan cara yang akan ditempuh dari semua alternatif yang
mungkin dipilih.
(3) Usaha-usaha atau langkah-langkah yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan
atas dasar alternatif yang dipilih.
Manfaat penting adanya perencanaan yang baik di dalam suatu perusahaan
adalah:
(1) Karena tujuan yang ingin dicapai telah ditetapkan (dirumuskan), maka
pelaksanaan kegiatan dapat diusahakan dengan efektivitas dan efisiensi
setinggi mungkin.
(2) Dapat untuk mengetahui apakah tujuan yang telah ditetapkan tersebut dapat
dicapai dan dapat dilakukan koreksi-koreksi atas penyimpangan-penyimpangan
yang timbul seawal mungkin.
(3) Dapat mengindentifikasikan hambatan-hambatan yang timbul dan
mengatasinya secara terarah.
(4) Dapat menghindarkan adanya kegiatan, pertumbuhan, dan perkembangan
yang tidak terarah dan terkontrol.
7. Keuntungan dan Keterbatasan Anggaran
7.1. Keuntungan Pemakaian Anggaran
Pemakaian anggaran di dalam perusahaan memberikan keuntungankeuntungan
sebagai berikut :
a. Penyusunan anggaran merupakan kekuatan manajemen dalam menyusun
perencanaan, dimana manajemen melihat ke depan untuk menentukan tujuan
perusahaan yang dinyatakan di dalam ukuran finansial.
b. Anggaran dapat digunakan alat koordinasi berbagai kegiatan perusahaan,
misalnya koordinasi antara berbagai penjualan dengan kegiatan produksi.
c. Implementasi anggaran dapat menciptakan alat untuk pengawasan kegiatan
perusahaan. Penyimpangan antara anggaran dengan realisasi dihitung dan
dianalisa, dan manajemen dapat mengetahui adanya penyelewengan tersebut.
d. Berdasarkan teknik yang digunakan dalam anggaran, manajemen dapat
memeriksa dengan seksama penggunaan sumber ekonomi yang dimiliki
perusahaan apakah dapat berdaya guna (efisien) dan berhasil guna (efektif).
e. Pemakaian anggaran mengakibatkan timbulnya suasana yang bersemangat
untuk memperoleh laba, timbul kesadaran tentang pentingnya biaya sebelum
dana disediakan. Tekanan anggaran bukan semata-mata menekan biaya, akan
tetapi adalah memaksimalkan laba dalam jangka panjang, dan tambahan biaya
akan dibenarkan apabila tambahan biaya tersebut diperkirakan dapat
meningkatkan laba.
r. Pemakaian anggaran dapat mendorong dipakainya standar sebagai alat pengukur
prestasi suatu bagian atau individu di dalam organisasi perusahaan.
g. Pemakaian anggaran dapat membantu manajemen di dalam pengambilan
keputusan untuk memilih beberapa alternatif yang mungkin dilaksanakan,
misalnya: membuat atau membeli, membuat atau menyewa, menolak atau
© 2003 Digitized by USU digital library 8
menerima pesanan, khusus, mendorong atau mengurangi produk tertentu dan
sebagainya.
7.2. Keterbatasan Anggaran
Disamping keuntungan-keuntungan dari pemakaian anggaran perlu diketahui
pula adanya keterbatasan dari anggaran sebagai berikut:
a. Anggaran didasarkan pada estimasi atau proyeksi atas kegiatan yang akan
datang, ketepatan dari estimasi sangat tergantung kepada pengalaman dan
kemampuan dari estimator atau proyektor, ketidak tepatan anggaran berakibat
tidak baik sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.
b. Anggaran harus selalu disesuaikan dengan perubahan kondisi dan asumsi.
Anggaran disusun atas dasar kondisi dan asumsi yang mendasari penyusunan
anggaran mengharuskan adanya revisi anggaran agar anggaran tersebut dapat
digunakan sebagai alat manajemen. Perubahan kondisi atau asumsi misalnya
dapat berupa: laju inflasi atau kebijakan pemerintah di bidang ekonomi.
c. Anggaran dapat dipakai sebagai alat oleh manajemen hanya apabila semua
pihak, terutama manajer-manajer perusahaan, secara terus-menerus dan
terkoordinasi berusaha dan bertanggung-jawab atas tercapainya tujuan yang
telah ditentukan di dalam anggaran.
d. Semua pihak di dalam perusahaan perlu menyadari bahwa anggaran adalah alat
untuk membantu manajemen, akan tetapi tidak dapat menggantikan fungsi
manajemen dan "judgement" manajemen masih diperlukan atas dasar
pengetahuan dan pengalamannya.
8. Syarat-syarat Pokok dari Program Anggaran yang Berhasil
Program anggaran akan berhasil apabila memenuhi syarat-syarat pokok
sebagai berikut:
1. Organisasi Perusahaan yang Sehat
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang disusun berdasarkan sistem
organisasi tertentu, dapat mengadakan pembagian tugas fungsional dengan
jelas, dan menentukan garis wewenang dan tanggung jawab dengan tegas.
2. Sistem Akuntansi yang Memadai
Keberhasilan program anggaran harus didukung oleh sistem akuntansi yang
memadai, meliputi:
a. Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dengan realisasi yang
akan dicatat oleh akuntansi, sehingga antara anggaran dengan realisasi dapat
diperbandingkan.
b. Pencatatan akuntansi terhadap transaksi akan memberikan informasi dari
realisasi anggaran.
c. Laporan yang disajikan dapat dibuat sesuai dengan penentuan tingkat
pertanggungjawaban dari bagian atau individu di dalam perusahaan.
3. Penelitian dan Analisa
Penelitian dan analisa diperlukan untuk menetapkan alat pengukur prestasi, yang
dapat berupa standar atau taksiran, sehingga anggaran dapat dipakai dasar
analisa untuk mengukur prestasi yang baik.
4. Dukungan dari Para Pelaksana
Anggaran dapat berjalan baik apabila ada dukungan aktif dari para pelaksana
dari tingkat alas maupun bawah, hal ini menyangkut hubungan antar manusia
dalam melaksanakan kegiatan, oleh karena itu patokan yang dipakai mengukur
prestasi dengan adil harus dimiliki.
© 2003 Digitized by USU digital library 9
B. Jenis-jenis Anggaran pada Perusahaan
1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan anggaran yang sangat penting dalam
penentuan proyeksi penjualan dan penghasilan yang realistis dan pendukung utama
dalam menyusun rencana anggaran komprehensip perusahaan. Sebab jika anggaran
penjualan bersifat tidak realistis seperti "over convidance" atau terlalu percaya diri
maka sebagian besar bagian dari rencana laba keseluruhan juga akan ikut tidak
realistis.
Adapun defenisi dari anggaran penjualan itu sendiri adalah "Anggaran yang
menerangkan secara terperinci tentang penjualan perusahaan dimasa datang dimana
didalamnya ada rencana tentang jenis barang, jumlah, harga, waktu serta tempat
penjualan barang.
Anggaran penjualan perlu dikembangkan dengan teliti agar anggarananggaran
operasi dan anggaran finansial saling isi mengisi dan saling memantau
dalam menyusun rencana anggaran komprehensip. Agar anggaran penjualan lebih
teliti dan meyakinkan maka diperlukan "Tim Peramal Penjualan" yang terdiri dari
beberapa ahli dari bidang distribusi dan didukung oleh ahli-ahli bidang keuangan,
produksi dan dari bidang lainnya. Peramalan penjualan akan menilai target penjualan
yang akan dicapai sebagai dasar penjualan.
Sebaliknya, rencana anggaran penjualan dapat dipergunakan untuk
menyusun pembuatan bagian-bagian dari anggaran-anggaran lainnya.
Tujuan utama dari anggaran penjualan adalah:
1. Mengurangi ketidakpastian dimasa depan
2. Memasukkan pertimbangan /keputusan manajemen dalam proses perencanaan
3. Memberikan informasi dalam profit planing control
4. Untuk mempermudah pengendalian penjualan
Suatu anggaran penjualan yang lengkap sebaiknya menunjukkan gambaran
sebagai berikut :
! Penjualan dirinci menurut bulan, kwartalan, semester dan tahunan.
! Penjualan dirinci menurut jenis-jenis produk
! Penjualan dilakukan menurut daerah pemasaran
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam rangka penyusunan anggaran
penjualan antara lain:
! Penelitian dan peramalan penjualan
! Fungsi anggaran penjualan
! Tahap-tahap peramalan penjualan
! Metode peramalan penjualan
1.1. Penelitian dan Peramalan Penjualan
Pada umurnnya apa yang direncanakan pada anggaran penjualan merupakan
dasar perencanaan dari seluruh komponen anggaran lainnya, artinya perencanaan
penjualan merupakan "kunci keberhasilan dari rencana anggaran komprehensip.
Taksiran proyeksi volume penjualan yang realistis akan menggambarkan suatu
rencana penjualan yang cukup tepat dan hampir mendekati penjualan yang
sebenarnya, paling tidak memenuhi target dan tidak mengalami penyimpangan yang
terlalu jauh.
Proyeksi volume penjualan yang teliti adalah hasil dari ramalan penjualan
yang teliti. Peramalan penjualan yang teliti akan tergantung dari beberapa segi yang
harus diperhatikan yaitu dari segi intern dan ekstern perusahaan.
Adapun contoh-contoh dari fakta intern/control label factor ialah:
* Modal yang dimiliki * Kapasitas produksi
* Kemungkinan investasi * Sumber daya manusia
* Kebijakan perusahaan * Hasil penjualan tahun lalu
© 2003 Digitized by USU digital library 10
* Pemilihan saluran distribusi * Fasilitas yang dimiliki perusahaan
Sedang contoh-contoh dari factor ekstern /uncontrollabel factor ialah:
* Keadaan pasar * Posisi perusahaan dalam pasar tersebut
* Persaingan * Tingkat pertumbuhan penduduk
* Selera konsumen * Kebiasaaan di masyarakat
* Adat istiadat * Tingkat penghasilan masyarakat
* Keadaan perekonomian nasional * Kemajuan teknologi
Kesimpulan yang dapat diperoleh bahwa dalam faktor intern perusahaan pada
umumnya dapat diawasi, sebab masalahnya bagi perusahaan semata-mata adalah
kemampuan manajemen untuk mengelola faktor-faktor produksi yang tersedia. Tapi
bagaimanapun, faktor-faktor ekstern perlu diperhitungkan kemungkinannya dan
kemungkinan inipun sulit diketahui maupun diramalkan sehingga sering dianggap
sebagai faktor yang diluar dugaan.
1.2. Fungsi Anggaran Penjualan
Fungsi dari anggaran penjualan dalam suatu perusahaan dapat disimpulkan
sebagai berikut :
! Anggaran penjualan adalah dasar perencanaan atas kegiatan perusahaan pada
umumnya.
Anggaran penjualan terlebih dahulu disusun baru kemudian komponen-komponen
anggaran lainnya, sehingga dapat menggambarkan suatu rencana anggaran
komprehensip. Kemudian tahap berikutnya segera dapat menyusun anggaran
produksi untuk memenuhi jumlah barang jadi yang harus segera di produksikan
untuk memenuhi penjualan.
! Anggaran penjualan sebagai alat koordinasi dan mengarahkan setiap
pelaksanaan divisi Pemasaran.
Anggaran penjualan sebagai alat koordinasi adalah untuk memantau tugas kepada
divisi produksi supaya jangan kehabisan persediaan barang jadi dan sebaliknya
anggaran produksi memantau kebagian pembelian, sehingga terdapat keserasian
dalam membentuk anggaran komprehensip.
! Anggaran penjualan sebagai alat pengorganisasian
Anggaran penjualan berarti penetapan target-target penjualan atas setiap anatomi
organisasi pemasaran yang dilakukan oleh para penjual, pengawas penjual dan
manajer-manajer pemasaran. Pihak-pihak diatas perlu diorganisasikan sesuai
dengan daerah-daerah pemasaran guna mencapai target penjualan yang tertera
pada anggaran penjualan.
! Anggaran penjualan sebagai alat pengawasan bagi manajemen
Keberhasilan suatu anggran konprehensif dalam suatu perusahaan tergantung
kepada keberhasilan anggaran penjualan. Sebaliknya dengan tersusun anggran
penjualan secra terperinci memungkinkan manajemen lebih gampang untuk
menyusun anggran lainnya adalah berpedoman kepada anggran penjualan.
1.3. Tahap-tahap Peramalan Penjualan
Tahap-tahap peramalan penjualan dapat dibagi atas beberapa analisa sebagai
berikut:
! Analisa penjualan
Analisa penjualan pada masa yang lalu, merupakan analisa bulanan, kuartalan,
tahunan ataupun triwulan dan panca tahunan, yang berhubungan dengan analisa
produk, daerah pemasaran, langganan maupun pesanan atas barang-barang. Analisa
penjualan adalah suatu analisa tentang penjualan yang berhubungan erat dengan
daerah pemasaran, produk, langganan, pesanan dan lain-lain.
! Analisa pasar
© 2003 Digitized by USU digital library 11
Analisa pasar sangat penting sekali mengingat taksiran permintaan ataupun potensi
penjualan, dengan cara menentukan porsi pasar suatu barang tertentu. Analisa
pasar jangka panjang dan jangka pendek diadakan melalui peramalan penjualan
dengan mempelajari potensi permintaan. Selain itu beberapa segi yang perlu
dianalisa dalam penelitian pemasaran antara lain adalah peramalan penjualan, caracara
pemasaran, peranan reklame dan promosi, penentuan lokasi perusahaan,
penelitian selera konsumen, analisa produk dan penentuan harga jual.
! Analisa fungsi produksi
Analisa fungsi produksi merupakan kemampuan manajemen dalam pengalihan
faktor-faktor produksi yang tersedia menjadi produksi sehingga tersedianya
kuantitas penjualan tergantung kepada kuantitas produksi yang akan dihasilkan
sesuai dengan faktor-faktor produksi yang tersedia.
1.4. Metode Peramalan Penjualan
Metode peramalan penjualan yang dapat digunakan dalarn perusahaan adalah
banyak sekali seperti metode komposisi tenaga penjual, metode opini para eksekutif,
metode statistika peramalan penjualan. Tapi yang paling sering digunakan adalah
metode kuadrat terkecil atau lebih lazim disebut dengan metode trend.
Dengan mempergunakan metode kuadrat terkecil ini, perusahaan akan dapat
melakukan perhitungan peramalan penjualan produk perusahaan melalui dua macam
bentuk yaitu bentuk linier/garis lurus dan bentuk kuadrat/garis lurus dan bentuk
kuadrat/garis lengkung. Bentuk mana yang akan digunakan oleh perusahaan
tergantung dari bentuk mana yang paling sesuai dengan kondisi yang berlaku
diperusahaan saat ini.
Adapun bentuk umum dari trend garis lurus dan garis lengkung yang sering
dipergunakan untuk penyusunan peramalan penjualan produk perusahaan tersebut
adalah sebagai berikut :
Y = a + bx untuk trend garis lurus, serta
Y = a + bx + cx2 untuk trend garis lengkung
Dimana :
Y = variabel yang akan diramalkan, dalam hal ini adalah peramalan penjualan
produk perusahaan.
a = konstanta yang akan menunjukan besarnya harga Y apabila X sama dengan 0
(nol)
b = variabel per x" yaitu menunjukkan besamya perubahan nilai Y dan setiap
perubahan satu unit x.
x = unit waktu, yang dapat dinyatakan dengan minggu, bulan, semester, tahun dan
lainnya tergantung kepada kesesuaian dari perusahaan itu sendiri.
Di dalam mempergunakan model peramalan penjualan produk perusahaan
seperti diatas, maka Y adalah merupakan variabel yang akan dicari atau variabel
yang diramalkan. X merupakan unit waktu, sehingga manajemen perusahaan yang
akan menentukan untuk nilai X, berapa besar peramalan tersebut akan dilakukan.
Oleh karena itu dalam penyelesaian peramalan tersebut perlu ditentukan terlebih
dahulu besarnya nilai a dan b untuk garis lurus atau nilai a, b dan c untuk trend garis
lengkung.
Untuk mencari besarnya nilai a, b, dan c maka dapat dilakukan dengan
mempergunakan rumus-rumus sebagai berikut:
a = ΣY/n dan b = ΣΣY/ΣX2 dengan syarat ΣX = 0 untuk trend garis lurus, dan
ΣY = na + cΣX2
ΣXY = bΣX2
ΣX2Y = aΣV2 + cΣX4 dengan syarat ΣX = 0 dimana n adalah sama dengan jumlah
data.
© 2003 Digitized by USU digital library 12
Study Kasus
PT. Cahaya Cemerlang Abadi adalah perusahaan yang bergerak dibidang bola
lampu. Perusahaan ini memproduksi dan sekaligus memasarkan 2 (dua) jenis produk
yang masing-masing produk itu adalah Peru 1 (PI) dan Peru 2 (P2). Data penjualan
perusahaan tersebut pada waktu-waktu yang lalu adalah sebagaimana digambarkan
dalam tabel berikut ini.
PT.Cahaya Cemerlang Abadi
Datan Penjualan Tahun 1994-1998
(dalam unit)
No. Tahun Peni 1 (P1) Peni 2 (P2)
01 1994 10.000 15.000
02 1995 10.100 16.000
03 1996 10.200 17.000
04 1997 10.300 18.000
05 1998 10.400 19.500
PT.Cahaya Cemerlang Abadi
Persiapan Peramalan Penjualan P1
No Y X YX X2 X2Y X2
01 10.000 -2 -20.000 4 40.000 16
02 10.100 -1 -10.00 1 10.100 1
03 10.200 0 0 0 0 0
04 10.300 1 10.300 1 10.300 1
05 10.500 2 21.000 4 42.000 16
Σ 51.100 3 1.200 10 102.400 34
Trend Garis Lurus
Y = a + bx
a = ΣY/n b = ΣXY/ΣX2
a = 51.100/5 b = 1.200/10
a = 10.220 b = 120
Y = 10.220 + 120x
Peramalan P1 untuk tahun 1999, x=3
Y99 = 10.220 + 120 (4)
Y99 = 10.220 + 120 (3)
Y99 = 10.220 + 360
Y99 = 10.580
Peramalan P1 untuk tahun 2000, x=4
Y 00 = 10.220 + 120 (4)
Y 00 = 10.220 + 360
Y 00 = 10.700
© 2003 Digitized by USU digital library 13
Trend Garis Lengkung
Y = a+ bx +cx2
ΣY = na + c Σx2
51.000 = 5a + 10c……………………(1)
ΣXY = bΣX2
1.200 = 10b……………………………(2)
ΣX2Y = aΣX2 + cΣX4
102.400= 10a + 34c……………….(3)
Persamaan 1 dan 3 102.220 = 10a + 20c
51.000 = 5a + 34c 102.400 = 10a + 34c
- 180 = -14c
c = 12,86
51.00 = 5a + 10c
51.00 = 5a + 10 (12,86)
5a = 51.000 – 128,6
5a = 50.971,4
a = 10.194,28
Y = 10.194,28 + 120x + 12,86x2
Peramalan P1 untuk tahun 1999, x =3
Y99 = 10.194,28 + 120 (3) + 12,86 (3)2
Y99 = 10.194,28 + 480 + 205,74
Y99 = 10.670,02 dibulatkan jadi 10.670
Peramalan P1 untuk tahun 2000, x=4
Y 00 = 10.194,28 + 120 (4) + 12,86 (4)2
Y 00 = 10.194,28 + 480 + 205,76
Y 00 = 10.880,04 dibulatkan jadi 10.880
PT.Cahaya Cemerlang Abadi
Persiapan Peramalan Penjualan P2
No Y X XY X2 X2Y X4
01 15.000 -2 -30.000 4 60.000 16
02 16.000 -1 -16.00 1 16.000 1
03 17.000 0 0 0 0 0
04 18.000 1 18.000 1 18.000 1
05 19.000 2 39.000 4 78.000 16
Σ 85.000 0 11.000 10 172.000 34
Trend Garis Lurus
a = ΣY/n b= ΣXY/ΣX2
a = 85.500/5 b= 11.000/10
a = 17.100 b= 1.100
Y = 17.100 +1.100 (3)
© 2003 Digitized by USU digital library 14
Peramalan P2 untuk tahun 1999, x=3
Y 99 = 17.100 + 1.100 (3)
Y 99 = 17.100 + 3.300
Y 99 = 20.400
Peramalan P2 untuk tahun 2000, x=4
Y 00 = 17.100 +1.100 (4)
Y 00 = 17.100 + 4.400
Y 00 = 21.500
Trend Garis Lengkung
ΣY = na + c Σx2
85.500 = 5a + 10c…………………………..(1)
ΣXY = bΣX2
11.000 = 10b……………………………………(2)
b = 1.100
ΣX2Y = aΣX2 + cΣX4
172.000 = 10a + 34c………………………(3)
Persamaan 1 dan 3
85.000 = 5a + 10c 171.000 = 10a + 20c
172.000 = 10a + 34c 172.000 = 10a + 34c
-1.000 = -14c
c = 71,43
85.500 = 5a + 10c
85.500 = 5a + 10 (71.43)
5a = 85.500 – 714,3
5a = 84.787,7
a = 16,957,14
Y = 16.957,14 + 1.100x + 71,43x2
Peramalan P2 untuk tahun 1999, x = 3
Y 99 = 16.957,14 + 1.100 (3) + 71,43 (3)2
Y 99 = 16.957,14 + 3.300 + 642,87
Y 99 = 20.900,01 dibulatkan jadi 20.900
Peramalan P2 untuk tahun 2000, x = 4
Y 00 = 16.957,14 + 1.100 (4) + 71,43 (3)2
Y 00 = 16.957,14 + 4.400 + 1.142,88
Y 00 = 22.500,02 dibulatkan jadi 22.500
PT.Cahaya Cemerlang Abadi
Peramalan Penjualan Produk Perusahaan
Tahun 1999 dan 2000
No Produk Tahun 1999 Tahun 2000
Garis Lurus Garis Lengkung Garis Lurus Garis lengkung
01 Peni 1 10.580 10.670 10.700 10.880
02 Peni 2 20.400 20.900 21.500 22.500
© 2003 Digitized by USU digital library 15
Cara lain yang sering digunakan adalah dengan cara menghitung besarnya
standar kesalahan peramalan. Dengan cara ini tentunya manajemen perusahaan
yang bersangkutan akan mernilih model peramalan yang mempunyai nilai SKP
terkecil diantara model peramalan yang ada. Nilai SKP yang kecil akan menunjukan
bahwa peramalan yang disusun tersebut mendekati kenyataan yang ada. Demikian
juga sebaliknya.
Adapun besarnya nilai SKP ini akan dapat dicari dengan mempergunakan
rumus berikut ini:
SKP = √{X –Y}2 : n }
Dimana: SKP = Standar Kesalahan Peramalan
X = Penjualan Riil/nyata
Y = peramalan Penjualan
n = Banyaknya data
Dan contoh peramalan penjualan produk perusahaan diatas, akan dapat
disusun penyimakan peramalan penjualannya dengan melihat standar kesalahan
peramalan yang ada. Dari kedua macam model peramalan tersebut kemudian dipilih
model yang mempunyai SKP terkecil. Untuk mempermudah perhitungan SKP ini
perlu disusun label pertolongan sebagaimana disajikan berikut ini.
PT.Cahaya Cemerlang Abadi
Data Penjualan Produk Peni 1 Menurut Model Trend Garis Lurus
(Persamaan tren Y = 10.220 + 120x)
Tahun 1994 - 1998
No Tahun X a BX Y
01 1994 -2 10.220 -240 9.980
02 1995 -1 10.220 -120 10.100
03 1996 0 10.220 0 10.220
04 1997 1 10.220 120 10.340
05 1998 2 10.220 240 10.460
PT. Cahaya Cemerlang Abadi
Perhitungan SKP P1 Trend Garis Lurus
Tahun 1994 – 1998
No Tahun Riil (X) Peramalan (Y) (X-Y) (X-Y)2
01 1994 10.000 9.980 20 400
02 1995 10.000 10.100 0 0
03 1996 10.200 10.220 -20 400
04 1997 10.300 10.340 -40 1.600
05 1998 10.500 10.460 40 1.600
Jumlah 4.000
Standar Kesalahan Peramalan √ (X – Y)2 : n = 28.28
© 2003 Digitized by USU digital library 16
PT. Cahaya Cemerlang Abadi
Data Penjualan Produk Peni 2 Menurut Model Trend Garis Lurus
(Persamaan trend Y = 17.100 + 1.100x)
Tahun 1994 – 1998
No Tahun X a bX CX2 Y
01 1994 -2 16.957,14 -2.200 285,72 15.042,86
02 1995 -1 16.957,14 -1.100 71,43 15.928,57
03 1996 0 16.957,14 0 0 16.957,57
04 1997 1 16.957,14 1.100 71.43 18.128,57
05 1998 2 16.957,14 2.200 285,72 19.442,86
PT.Cahaya Cemerlang Abadi
Perhitungan SKP P1 Trend Garis Lengkung
Tahun 1994 – 1998
No Tahun Riil (X) Peramalan (Y) (X-Y) (X-Y)2
01 1994 15.000 15.042,86 -42,86 1.836,98
02 1995 16.000 15.928,57 71,43 5.102,25
03 1996 17.000 16.957,14 -128,57 1.836,98
04 1997 18.000 18.128,57 -128,57 16.530,25
05 1998 19.500 119.442,86 57,14 3.264,98
Jumlah 28.571,44
Standar Kesalahan Peramalan √ (X – Y)2 : n = 75,60
PT.Cahaya Cemerlang Abadi
Ringkasan Perhitungan SKP
Untuk Peramalan Tahun 1994 – 1998
NO Produk Trend Garis Lurus Trend Garis Lengkung
01 Peni 1 28,28 15,31
02 Peni 2 141,42 75,60
Dapat ditentukan model yang paling sesuai atau paling mendekat kenyataan
yang ada di dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
! Produk Pelni 1 dengan trend garis lengkung
! Produk Peni 2 dengan trend garis lengkung
Dengan demikian perencanaan penjualan induk produk perusahaan tersebut
untuk tahun 1999 dan 2000 adalah:
Tahun 1999 Tahun 2000
Produk Jumlah Unit Produk Jumlah Unit
Peni 1 10.670 Peni 1 10.880
Peni 2 20.900 Peni 2 22.500
PT. Cahaya Cemerlang Abadi
Anggaran Penjualan
Tahun Anggaran 1999
No Produk Unit Harga/unit (Rp) Total (Rp)
01 Peni 1 10.670 2.500 26.675.000
02 Peni 2 20.900 2.000 41.800.000
Jumlah Unit Keseluruhan 31.570
© 2003 Digitized by USU digital library 17
PT. Cahaya Cemerlang Abadi
Anggaran Penjualan
Tahun Anggaran 2000
No Produk Unit Harga/unit (Rp) Total (Rp)
01 Peni 1 10.880 3.000 32.640.000
02 Peni 2 22.500 2.750 61.875.000
Jumlah Unit Keseluruhan 33.380
2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi adalah perencanaan dan pengorganisasian sebelumnya
mengenai orang-orang, bahan-bahan, mesin-mesin, dan peralatan lain serta modal
yang diperlukan untuk memproduksi barang pada suatu priode tertentu dimasa
depan sesuai dengan apa yang dibutuhkan atau diramalkan. Dan adapun tujuan dari
perencanaan produksi adalah sebagai berikut :
a. Untuk mencapai tingkat keuntungan tertentu, misalnya berapa hasil yang
diproduksi supaya dapat dicapai tingkat keuntungan dengan persentase tertentu
dari keuntungan setahun terhadap penjualan yang diinginkan.
b. Untuk menguasai pasar tertentu, sehingga hasil perusahaan ini tetap mempunyai
market share tertentu.
c. Untuk mengusahakan supaya perusahaan pabrik ini bekerja pada tingkat efisien
tertentu.
d. Untuk mengusahakan dan mempertahankan supaya pekerjaan dan kesempatan
kerja yang sudah ada dapat sernakin berkembang.
2.1. Prosedur Anggaran Produksi
Suatu produksi dapat berjalan dengan lancar apabila interaksi antara faktorfaktor
produksi yang digunakan. Apabila hal tersebut dilakukan dengan sempurna
maka akan menghasilkan output yang baik. Dengan adanya pengaturan dalam
faktor-faktor produksi tersebut dapat diperbaiki tingkat efektifitas dan efisiensi
proses produksi yang akhirnya tujuan manajemen produksi akan dapat dicapai
dengan baik.
Pengolahan faktor-faktor produksi yang ada sebaiknya dilakukan berdasarkan
kesempatan yang dimiliki selanjutnya dipilih kesempatan yang mana dapat dicapai,
sebenarnya sangat banyak kesempatan terbuka untuk dilaksanakan, tetapi karena
adanya keterbatasan dalam faktor-faktor produksi, maka harus dilakukan suatu
prosedur sesuai dengan jenis usaha dan kegiatan yang dilakukan. "Secara formal
dapat dinyatakan bahwa prosedur merupakan bagian dari urutan kronologis dan cara
yang ditetapkan untuk melaksanakan suatu pekeljaan. Urutan kronologis tugastugas
merupakan ciri khas dari setiap prosedur, sebuah prosedur menunjukkan
bagaimana masing-masing tugas akan dilaksanakan dan siapa yang akan
melaksanakannya".
Untuk itu peranan prosedur perencanaan produksi dalam setiap perusahaan
sangat besar, karena seluruh tugas yang dilakukan dalam proses produksi harus
ditetapkan dalam rencana. Dalam menetapkan prosedur perencanaan maka
pimpinan harus memperhatikan tahapan-tahapan sebagai berikut:
a. Menetapkan tujuan maupun serangkaian tujuan
b. Merumuskan keadaan saat ini
c. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan
d. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan
2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Anggaran Produksi
Untuk dapat membuat suatu perencanaan yang baik haruslah diperhatikan
masalah yang terdapat didalam perusahaan dan masalah-masalah yang datangnya
© 2003 Digitized by USU digital library 18
dari luar perusahaan. Masalah tersebut seperti kapasitas mesin dan peralatan
produktifitas, tenaga kerja, kemampuan pengadaan, dan penyediaan bahan baku
yang merupakan variabel-variabel dibawah kekuasaan pimpinan perusahaan.
Sedangkan masalah yang datang dari luar perusahaan berupa kebijaksanaan
pemerintah, inflasi, bencana alam, dan sebagainya. Selain dari masalah diatas, perlu
juga dipertimbangkan faktor-faktor sebagai berikut:
a. Sifat dari proses produksi
b. Jenis dan mutu barang yang diproduksi
c. Jenis barang yang.diproduksi
a. Sifat dari proses produksi
Sifat dari proses produksi dapat dibedakan atas proses:
1. Proses produksi terputus-putus (intennitten proces).
Proses yang aliran barang baku sampai menjadi produksi akhir perusahaan tidak
mempunyai pola yang pasti atau berubah-ubah contohnya perusahaan
percetakan, jasa, reprerasi, pabrik, kapal, dan sebagainya.
2. Proses produksi terus menerus (continuous process)
Pada perusahaan yang menyusun perencanaan produksi yang berdasarkan
proses produksi terus menerus, melakukan perencanaan produksinya
berdasarkan ramalan penjualan, dimana kegiatan produksi tidak dilakukan
menurut pesanan akan tetapi untuk memenuhi pasar dan jumlah yang besar,
serta berulang-ulang dalam jangka waktu tertentu.
b. Jenis dan mutu dari barang yang diproduksi
Ada beberapa hal yang mengenai jenis dan sifat produksi yang perlu
diketahui dan diperhatikan perusahaan dalam menyusun perencanaan produksi:
1. Mempelajari dan menganalisa jenis barang yang diproduksi sejauh mungkin
2. Apakah produk yang diproduksi itu merupakan konsumen goods.
3. Sifat dan produksi yang akan dihasilkan apakah merupakan barang yang akan
tahan lama atau tidak.
4. Sifat dari produksi dan permintaan barang yang akan dihasilkan apakah musiman
atau sepanjang masa.
c. Sifat dan barang yang diproduksi apakah barang baru atau barang lama
Jika akan dihasilkan barang yang baru maka diadakan riset pendahuluan
mengenal:
1. Lokasi perusahaan, apakah perlu diletakkan berdekatan dengan sumber bahan
mentah ataukah dekat dengan pasar.
2. Jumlah barang yang akan diproduksi
3. Sifat permintaan barang ini apakah musiman atau sepanjang masa.
4. Dalam hal-hal yang dibutuhkan untuk memulai produksi tersebut.
Faktor-faktor Internal dan Eksternal dalam Penyusunan Budget Produksi
Faktor internal adalah faktor-faktor yang berada dalam perusahaan yang
mempunyai pengaruh terhadap kelangsungan perusahaan :
a. Penjualan tahun lalu’bisajadi patokan
b. Kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan harga jual
c. Syarat pembayaran barang yang dijual
d. Pemilihan saluran distribusi
e. Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan (Quantitatif atau Qualitatif)
f. Modal kerja yang dimiliki perusahaan (Current asset -Current liabilities)
g. Fasilitas yang dimiliki perusahaan
h. Kebijaksanaan perusahaan yang dimiliki perusahaan dibidang-bidang lain.
© 2003 Digitized by USU digital library 19
Faktor-faktor eksternal/ faktor luar perusahaan, tapi memiliki pengaruh
terhadap perusahaan :
a. Persaingan
b. Tingkat pertumbuhan penduduk
c. Tingkat penghasilan masyarakat
d. Tingkat pendidikan masyarakat
e. Tingkat penyebaran masyarakat
f. Agama, adat istiadat dan kebijaksanaan masyarakat
g. Kebijaksanaan pemerintah
h. Keadaaan perekonomian internasional maupun nasional dan kemajuan tehnologi.
3. Anggaran Bahan Baku
3.1. Budget Kebutuhan Bahan Baku
Pengertian Budget ini ialah: Budget yang merencanakan secara lebih
terperinci jumlah unit bahan mentah yang diperlukan untuk penyelenggaraan proses
produksi secara periode yang akan datang, sebagai dasar untuk penyusunan budget
pembelian bahan mentah dan budget biaya bahan mentah.
Adapun bahan baku yang dipakai dalam suatu pabrik secara tradisional dibagi
menjadi bahan langsung dan bahan tak langsung (bahan pembantu). Bahan
langsung pada umumnya menyatakan semua bahan baku yang menjadi bagian
terpadu dari produksi jadi dan dapat ditetapkan langsung pada harga pokok produk
barang jadi.
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam penyusunannya, yaitu:
1) Budget unit yang diproduksi, khususnya tentang kualitas, kuantitas barang yang
akan diproduksi dari waktu ke waktu selama periode yang akan datang.
2) Berbagai standar pemakaian bahan dari masing-masing jenis bahan mentah
untuk proses produksi yang telah ditetapkan perusahaan, yaitu :
a) Berdasarkan data historis (pengalaman masa lalu), dengan cara
membandingkan jumlah produk pada suatu periode dengan jumlah bahan
mentah yang dipergunakan pada periode yang sama. Tetapi apabila
pengalaman yang lalu merupakan pengalaman yang kurang menguntungkan
(terjadi pemborosan bahan mentah) maka standar pemakaian bahan mentah
untuk periode yang akan datang merupakan standar yang paling ideal.
b) Berdasarkan pada penelitian khusus, yang dilakukan dengan mengukur serta
meneliti beberapa produk barang jadi yang dihasilkan perusahaan,
mengadakan penelitian laboratoris seperti produk obat-obatan, kosmetik dan
minuman, dan mengadakan percobaan proses produksi sambil mengukur
serta menghitung jumlah unit bahan mentah yang digunakan selama
percobaan tersebut berlangung.
3.2. Budget Pembelian Bahan Baku
Adalah budget yang merencanakan secara lebih terperinci tentang pembelianpembelian
bahan mentah selama periode yang akan datang, yang berguna secara
khusus sebagai dasar untuk penyusunan budget biaya bahan mentah, penyusunan
budget utang dan budget kas.
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan budget pembelian
bahan mentah ialah :
a) Budget unit kebutuhan bahan mentah, khususnya rencana tentang jenis
(kualitas) dan jumlah (kuantitas) bahan mentah yang dibutuhkan dari waktu ke
waktu selama periode yang akan datang.
b) Biaya-biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan pada setiap melakukan
pembelian bahan mentah (set up cost). Bila setiap kali melakukan pembelian
bahan mentah, biayanya terlalu besar, akan mendorong perusahaan untuk
© 2003 Digitized by USU digital library 20
tidak sering melakukan transaksi pembelian bahan mentah, begitu juga
sebaliknya sehingga perusahaan akan melakukan pembelian dalam jumlah
yang kecil.
c) Biaya yang dianggap oleh perusahaan sehubungan penyimpanan barang di
gudang. Bila biaya-biaya dan resiko penyimpanan yang harus ditanggung cukup
mahal maka akan mendorong perusahaan untuk mempunyai persediaan bahan
mentah dalam jumlah yang kecil dan apabila biayanya kecil akan mendorong
perusahaan melakukan penyimpanan dalam jumlah yang besar.
d) Fluktuasi harga bahan mentah dari waktu-waktu yang akan datang. Bila ada
kecendrungan harga bahan mentah naik akan mendorong perusahaan
melakukan pembelian dalam jumlah yang besar dan bila harga cenderung
murah maka perusahaan akan mengurangi pembelian.
e) Tersedianya bahan mentah di pasar. Bilamana bahan mentah tidak selalu
tersedia dalam jumlah yang tidak banyak di pasar maka cenderung akan
mendorong pembelian yang besar, dan jika persediaan bahan mentah sedikit
maka perusahaan akan melakukan pembelian dalam jumlah yang kecil.
f) Modal ketja yang tersedia. Bilamana perusahaan mempunyai modal yang cukup
akan memberikan kemungkinan untuk melakukan pembelian-pembelian bahan
mentah dalam jumlah yang sangat besar, begitu juga sebaliknya.
g) Kebijaksanaan perusahaan di bidang persediaan bahan mentah (inventory
policy). Bila persediaan bahan mentah yang ditetapkan oleh perusahaan besar
akan mendorong pembelian bahan mentah juga dalam jumlah yang besar.
Kebijaksanaan di bidang persediaan bahan mentah dipengaruhi oleh beberapa
faktor pertimbangan:
1. Fluktuasi Produksi
2. Fasilitas tempat penyimpanan
3. Biaya-biaya yang timbul selama masa penyimpanan
4. Tingkat perputaran persediaan bahan mentah
5. Lamanya lead time (waktu tunggu)
6. Modal ketja
Pendekatan yang terkenal untuk menghitung kuantitas pesanan ekonomi
(EOQ) menggunakan rumus berikut ini: EOQ= √(2AO) / C
A = Kuantitas yang dipergunakan dalam setahun (unit)
O = Biaya rata-rata tahunan untuk menempatkan pesanan
C = Biaya penyimpanan tahunan untuk menyimpan satu unit dalam persediaan
selama satu tahun (misalnya, penyimpanan, asuransi, laba atas investasi dalam
persediaan)
3.3. Budget Biaya Bahan Baku
Adalah Budget yang merencanakan secara lebih terperinci tentang biaya
bahan mentah untuk produksi selama periode yang akan datang, meliputi rencana
kualitas, kuantitas, harga, waktu, bahan mentah dikaitkan dengan jenis barang jadi
yang membutuhkan bahan mentah tersebut.
Budget biaya bahan mentah berguna sebagai dasar penyusunan budget harga
pokok produksi, budget harga pokok penjualan yang tercantum dalam master
income statement budget bersama dengan budget upah tenaga kerja langsung dan
budget biaya pabrik tidak langsung.
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam penyusunan budget biaya
bahan mentah antara lain:
a) Budget unit kebutuhan bahan mentah
b) Budget pembelian bahan mentah
c) Metode Akuntansi (pembukuan bahan mentah) yang dipakai oleh perusahaan,
khususnya yang berhubungan dengan masalah penilaian bahan mentah yang
© 2003 Digitized by USU digital library 21
diolah dalam proses produksi. Adapun metode pembukuan bahan mentah itu
ialah:
1. Metode FIFO (First In First Out)
Dalam metode ini, nilai (harga) dan bahan mentah yang diolah lebih awal
didasarkan pada nilai (harga) bahan mentah yang dibeli lebih awal, begitu juga
sebaliknya.
2. Metode LIFO (Last In First out)
Nilai (harga) dan bahan mentah yang diolah lebih awal didasarkan pada nilai
(harga) bahan mentah yang dibeli lebih akhir, demikianjuga sebaliknya.
3. Moving Average
Yaitu metode yang menganggap nilai (harga) bahan mentah yang diolah
berdasarkan nilai (harga) rata-rata pembelian bahan mentah yang pernah
dilakukan oleh perusahaan sejak awal sampai dengan yang terakhir.
4. Anggaran Tenaga Kerja
4.1. Penyusunan Anggaran Tenaga Kerja
Secara struktural, anggaran tenaga kerja harus sesuai dengan struktur
rencana tahunan, oleh karena itu anggaran ini harus menunjukkan biaya dan jam
kerja langsung menurut tanggung jawab, menurut waktu, dan menurut produk.
Apabila waktu kerja standar dan tarif upah rata-rata dikembangkan dengan cara
yang sehat yang mungkin dapat diterapkan sehingga penyusunan budget tenaga
kerja dapat dengan mudah dilaksanakan.
Biaya kerja langsung sehari-hari terlepas dari pengawasan langsung. Banyak
perusahaan mengembangkan standar-standar kerja yang realistis untuk banyak
aktivitas. Standar ini dibandingkan dengan hasil sebenarnya dan dilaporkan setiap
hari.
Laporan ini pada dasarnya menunjukkan:
1. Jam yang dikerjakan sebenarnya
2. Jam standar untuk produksi sebenarnya
3. Selisih waktu
Disamping biaya kerja langsung sehari-hari, kadang laporan juga dibuat
bulanan. Di dalam laporan ini harus menyajikan imformasi yang sebenarnya,
menurut tanggung jawab mengenai kerja langsung yang dibandingkan dengan
standart-standart yang telah ditetapkan. Laporan ini dimaksudkan manajemen untuk
menilai status pengendalian. Laporan ini menggugah manajemen untuk melakukan
efisiensi operasi yang lebih tinggi. Laporan pelaksanaan kerja langsung dapat
berupa:
1. Laporan-laporan tersendiri
2. Dimasukkan dalam laporan departemen
4.2. Perencanaan Upah Tenaga Kerja Langsung
Pada dasarnya Budget tenaga kerja sangat berhubungan erat dengan rencana
laba tahunan, mengingat upah tenaga kerja merupakan pas biaya yang paling besar
jika dibandingkan dengan biaya lainnya. Budget tenaga kerja harus dikembangkan
menurut jam kerja langsung dan biaya kerja langsung dan juga harus dikembangkan
menurut tanggung jawab dan menurut priode antara, hal, ini penting untuk
penaksiran biaya produksi tiap produk. Banyak perusahaan mengembangkan labellabel
tenaga kerja sebagai cara untuk membantu dalam merencanakan dan
mengendalikan seluruh upah tenaga kerja. Dan perusahaan juga harus menetapkan
sistem upah yang digunakan, dibawah ini ada beberapa sistem upah, yaitu:
1. Sistem upah harian
2. Sistem upah perpotong
3. Sistem upah bonus
© 2003 Digitized by USU digital library 22
Berdasarkan sistem upah harian tiap karyawan diberi suatu jumlah untuk satu
hari kerja. Satu jumlah jam kerja tertentu biasanya terdiri hari standart dan oleh
karena sistem upah harian sama dengan sistem upah per jam. Sistem upah
perpotong berdasarkan jumlah upah dari pada jumlah barang produksi yang
diproduksi karena menurut teori karyawan harus dibayar menurut hasil kerja nyata.
Dalam sistem upah bonus setiap karyawan dibayar secara harian didalam
memproduksi sejumlah minimum tertentu, dan untuk jumlah diatas minimum
karyawan menerima tambahan kompensasi berupa bonus yang biasanya menurut
jumlah potongannya. Dari penjelasan dari sistem upah ini, jelaslah sistem upah
perpotonglah yang sesuai dengan atau untuk budget tenaga kerja.
Disamping mengenai sistem upah, laporan produksi yang dibuat didalam
pabrik harus menunjukkan dan menggambarkan banyaknya jumlah barang yang
diproduksi atau unit yang diproduksi dalam satu hari atau jam. Dalam laporan
tenaga kerja harus menunjukan ongkos tenaga kerja produk itu, sehingga ongkos
persatuan tenaga kerja dapat dengan segera ditentukan. Namun perlu diketahui
bahwa dalam penyusunan Budget tenaga kerja perlulah kiranya kita membuat suatu
perencanaan waktu kerja standart. Di dalam perencanaan waktu kerja standart ada
empat macam rancangan yang umum digunakan, diantaranya adalah:
1. Studi-studi waktu dan gerak
Di dalam studi ini di analisa kerja yang dibutuhkan suatu produk (per
departemen) dengan memperinci sederetan operasi atau aktivitas. Pada
umumnya analisa ini dilakukan oleh para insinyur. Hasil dari analisa ini dapat
digunakan sebagai dasar input dasar guna pengembangan kebutuhan-kebutuhan
jam kerja langsung untuk memenuhi kebutuhan produksi yang telah
direncanakan. Studi ini umumnya merupakan pendekatan kearah penetapan
waktu kerja standart
2. Biaya standart
Penelahaan seksama jam kerja langsung pada dasarnya harus dilakukan
mengingat didalam akuntansi biaya digunakan biaya-biaya standart. Didalam
biaya standart, penyimpangan-penyimpangan pasti terjadi. Dan penyimpangan
tersebut harus dibudgettir dari jam-jam kerja standart yang dimasukkan dalam
rencana laba tahunan.
3. Penaksiran langsung oleh pengawas
Untuk melakukan penaksiran ini pengawas harus bertumpu pada:
a. Pertimbangan
b. Pelaksanaan oleh departemen yang dilaporkan dari priode berjalan
c. Bantuan dari pengawas.
4. Taksiran-taksiran statistik oleh kelompok staf
Pendekatan ini sering digunakan untuk departemen produksi yang menghasilkan
produk lebih dari satu Rasio historis jam kerja langsung terhadap sesuatu ukuran
produksi fisik dihitung dan kemudian disesuaikan dengan perobahan-perobahan
yang direncanakan dalam pusat tanggung jawab itu. Kebenaran perhitungan ini
tergantung pada kebenaran catatan-catatan biaya. Kelemahan metode ini ialah
pemborosan-pemborosan diwaktu lalu diproyektir kewaktu akan datang.
Dari rancangan diatas, walaupun suatu metode praktis untuk suatu
departemen belum tentu praktis untuk departemen lain. Jadi prosedur-prosedur
perlu diperbaiki terus menerus dan prosedur baru yang lebih praktis harus
digunakan.
4.3. Tarif tenaga kerja
Jika mungkin untuk mengaitkan jumlah produksi dengan jam kerja langsung
dan terhadap rencana tarif upah untuk tiap departemen produksi, maka perhitungan
© 2003 Digitized by USU digital library 23
biaya kerja langsung hanya menyangkut perkalian satuan dengan yang lainnya.
Dalam suatu perusahaan tertentu mungkin terdapat satu departemen produksi atau
lebih dimana pendekatan langsung ini lebih praktis penggunaannya.
Penentuan tarif upah langsung rata-rata dalam suatu departemen produksi
atau pusat biaya tertentu biasanya tidak menimbulkan suatu problema yang gawat.
Ancangan demikian yang dipilih menaksir tarif-tarif dengan jalan menghitung tenaga
kerja langsung di departemen ini dan tarif upah mereka yang diharapkan. Kemudian
menghitung rata-ratanya.
Suatu pendekatan yang kurang cermat terhadap suatu penentuan rasio
historis antara uapah yang dibayar dengan jam kerja langsung yang dikerjakan di
departemen produksi. Rasio historis ini kemudian disesuaikan dengan kondisi-kondisi
yang telah berubah atau memang diharapkan berubah. Perlu dipahami, bahwa upah
rata-rata yang didasarkan pada data historis hanya berguna untuk perencanaan
waktu yang akan datang apabila terdapat konsistensi-konsistensi dalam aktivitas dan
jam-jam yang dikerjakan ditetapkan dengan tarif yang berbeda.
Dalam beberapa hal, besar departemen, diversivitas pekerjaannya, dan
variasi-variasi dalam upah per jam dapat berbeda, sehingga departemen ini harus
dibagi lebih lanjut menjadi pusat-pusat biaya. Kemudian untuk rnasing-masing pusat
biaya harus direncanakan taksiran kerja langsung dan tarifupah rata-rata tersendiri.
Jika departemen akuntansi biaya menggunakan sistem harga pokok standart,
maka tarif upah standart yang digunakan untuk hal ini (penyusunan budget tenaga
kerja) akan tetapi kita perlu membudgetir selisih-selisih tarif upah tertentu antara
kelonggaran-kelonggaran perencanaan budget.
5. Anggaran Overhead
Anggaran biaya yang mempunyai kerurnitan tersendiri adalah anggaran biaya
overhead, yaitu anggaran biaya yang berisikan biaya-biaya selain dari biaya bahan
baku dan tenaga kerja, yang ada pada proses produksi di perusahaan.
Kerumitan tersebut disebabkan karena banyak jenisnya, terutama dalam
masalah pembebanan yang dilakukan oleh perusahaan dan dalam pengendalian
biayanya. Disamping itu kerumitan lain adalah bahwa biaya overhead tersebut tidak
dapat ditelurusi dengan gampang dari produknya secara fisik.
Karena kerumitan inilah, maka pihak manajemen harus dengan bijaksana dan
hati-hati membuat keputusan yang menyangkut masalah biaya overhead ini, agar
tidak terjadi suatu anggaran yang menyimpang terlalu besar.
5.1. Kebijaksanaan Manajemen Dalam Membuat Anggaran Overhead
Penyusunan anggaran biaya overhead dilakukan setelah diadakan
penyusunan anggaran biaya produksi, dimana dengan dibuatnya anggaran biaya
produksi, maka dapat diperkirakan kebutuhan biaya overhead di perusahaan
tersebut.
Biaya overhead itu merupakan suatu biaya yang keseluruhan biayanya
berhubungan dengan proses produksi pada suatu perusahaan, akan tetapi tidak
mempunyai hubungan langsung dengan hasil produksinya. Biaya ini ada yang
bersifat tetap, variabel dan semi variabel terhadap produk yang dihasilkan.
Jadi secara umum yang termasuk dalam kelompok biaya ini adalah antara
lain: bahan tidak langsung, energi dan listrik, pajak bumi dan bangunan, ansuransi
pabrik, dan biaya lainnya yang bertujuan untuk mengoperasikan pabrik.
Banyak kesulitan yang timbul dalam menghitung biaya overhead, ini
disebabkan biaya overhead mempunyai jenis yang sangat banyak dan mempunyai
sifat yang berbeda-beda antara satu jenis dengan jenis yang lainnya.
© 2003 Digitized by USU digital library 24
Bagaimana pengendalian biaya overhead, adalah suatu pertanyaan yang
harus dapat dipecahkan di perusahaan, karena hal ini akan menunjukkan pada siapa
yang bertanggung jawab pada biaya tersebut.
Ada dua pusat tanggung jawab yang mengendalikan biaya overhead, yaitu
departemen produksi dan departemen jasa. Departemen produksi adalah
departemen yang telibat langsung dalam mengelola produk dengan mengubah
bentuk, potongan, sifat bahan yang dikerjakan ataupun dengan cara merakit suku
cadang menjadi satu barang jadi.
Sedangkan departemen jasa ialah memberikan jasa yang secara tidak
langsung membentuk pengelolaan produk tanpa mengadakan perubahan dalam
potongan, bentuk maupun sifat bahan yang diolah menjadi barang jadi.
Kendati tidak ada ketentuan yang mantap dan pasti untuk mengatasi masalah
pembentukan departemen produksi dalam rangka kalkulasi dan pengendalian biaya,
pendekatan yang paling umum dilakukan adalah membagi pabrik menurut ini
kegiatan fungsional dan menempatkan kegiatan atau kumpulan kegiatan tertentu
dibawah satu departemen.
Penentuan jenis dan banyaknya departemen jasa harus memperhatikan
jumlah karyawan yang diperlukan untuk setiap fungsi pelayanan, biaya untuk
menyediakan pelayanan tersebut, pentingnya pelayanan tersebut dan penetapan
tanggung jawab.
Jasa tertentu, yang tidak dapat ditentukan apakah harus ditetapkan ke fungsi
produk atau jasa, dapat dikumpulkan dalam suatu kelompok biaya umum pabrik.
Problema yang sering ditemukan pihak manajemen dalam perencanaan dan
pengendalian biaya, ialah bagaimana memilih suatu ukuran volume, produksi atau
aktivitas untuk setiap pusat pertanggung jawaban.
Jika suatu departemen hanya memproduksi satu jenis produk atau
memberikan suatu jenis jasa saja maka produksi departemen ini dapat diukur
sebaik-baiknya dengan produk atau jasa tersebut.
Sebaliknya apabila suatu departemen memproduksi serentak bermacammacam
produk atau memberikan bermacam-macam jasa, maka pengukuran
produksi ini menjadi sulit, oleh karena kondisi inilah pihak manajemen dihadapkan
pada masalah pemilihan pengukuran yang ditetapkan pada masing-masing jenis
produk atau jasa, sehingga kumpulan produksi dapat dinyatakan sebagai suatu
jumlah tunggal untuk tugas-tugas tertentu.
5.2. Dasar Penentuan Tarif Biaya Overhead
Bagaimana pembebanan biaya overhead adalah suatu yang sangat rumit
untuk langsung ditentukan, dimana sebelumnya harus melihat banyak hal yang
dipertimbangkan, yang akan menentukan tinggi rendahnya mutu daripada
kebijaksanaan yang diambil oleh manajemen dalam masalah pembebanan.
Agar mempermudah perhitungan dari biaya overhead ini, maka perlu dibuat
penaksiran. Ada beberapa cara penaksiran yang bisa disebut sebagai dasar penetuan
tarif biaya overhead yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen agar anggaran
yang dibuat lebih jelas dan logis, yaitu:
a. Dasar jumlah output fisik atau unit produksi
Dasar keluaran fisik atau unit produksi yang merupakan metode yang paling
sederhana dan paling langsung guna membebankan overhead pabrik. Dasar
keluaran fisik akan cukup memuaskan bilamana perusahaan memproduksi satu
jenis barang saja, sekiranya bukan satu jenis maka dasar ini tidak akan
memuaskan.
Rumusan dengan memakai metode ini adalah sebagai berikut:
© 2003 Digitized by USU digital library 25
Taksiran biaya overhead pabrik
x 100% = persentase overhead pabrik per unit
Taksiran unit produksi
b. Dasar biaya bahan langsung
Pada beberapa perusahaan, penelitian atas biaya masa lalu akan
mengungkapkan adanya korelasi antara biaya bahan langsung dengan overhead
pabrik. Penelitian tersebut dapat memperhatikan bahwa persentase overhead
pabrik hampir selalu sama dengan persentase biaya bahan langsung. Oleh karena
itu, suatu tarif yang didasarkan pada biaya dapat diterapkan.
Dalam hal demikian beban hitung dengan membagi total estimasi overhead
pabrik dengan total biaya bahan langsung yang diperkirakan akan dipakai dalam
proses produksi.
Rumusan dengan memakai metode ini adalah sebagai berikut:
Taksiran biaya overhead pabrik
x 100% = persentase overhead pabrik per bahan
Taksiran biaya langsung
c. Dasar biaya buruh langsung
Dasar biaya pekerja langsung nampaknya merupakan metode yang paling
banyak dipakai untuk membebankan biaya overhead kepada pekerjaan atau
produk.
Estimasi overhead pabrik dibagi dengan estimasi biaya pekerja lansung akan
mendapatkan suatu persentase. Pos-pos overhead pabrik yang digunakan selama
satu periode harus diperhitungkan.
6. Anggaran Persedian
6.1. Persedian Pada Perusahaan
Pada dasarnya jenis pesedian kalau dilihat dari sifat operasi perusahaan akan
dapat dibedakan atas:
a. Persediaan pada perusahaan dagang
Perusahaan dagang merupakan perusahaan yang kegiatannya membeli
barang untuk kemudian menjualnya kembali tanpa melakukan perubahan yang
prinsipil terhadap barang itu. Persedian yang ada dalam perusahaan degang lazim
dinamakan dengan persediaan barang degangan atau merchandise inventory yang
dimaksud dengan merchandise inventory adalah :
Persedian barang yang selalu dalam perputaran, yang selalu dibeli dan dijual,
yang tidak mengalami proses lebih lanjut di dalam perusahaan tersebut yang
mengakibatkan bentuk dari barang yang bersangkutan
b. Persediaan pada perusahaan industri
Perusahaan industri merupakan perusahaan yang kegiatannya merubah atau
menambah daya guna bahan baku menjadi bahan baku atau barang jadi. Persediaan
yang terdapat pada perusahaan industri terdiri dari:
a. Persediaan bahan mentah (raw materials)
Merupakan persediaan yang akan diproses menjadi barang jadi atau setengah
jadi. Bahan mentah merupakan produk langsung dari kekayaan alam.
b. Persediaan komponen-komponen rakitan (componentas)
Merupakan persediaan barang-barang dari perusahaan lain yang terdiri dan
beberapa bagian secara terurai untuk kemudian dirakit menjadi suatu produk.
© 2003 Digitized by USU digital library 26
c. Persediaan bahan pembantu ( supplies)
Merupakan persediaan bahan yang digunakan untuk membantu proses
produksi dan merupakan bagian yang tak terpisahkan dari produk akhir
perusahaan.
d. Persediaan barang dalam proses (work in process)
Merupakan persediaan barang yang telah selesai dalam suatu tahapan proses
tetapi masih memerlukan proses lanjutan sebelum menjadi produk akhir dan
perusahaan.
e. Persediaan barang jadi (finished goods)
Persediaan barang jadi merupakan barang yang sudah siap diproses dan siap
untuk dijual.
Selanjutnya jika dilihat dan segi fungsi, maka persediaan dapat dibedakan
atas:
1. Batch atau lot size inventory yaitu persediaan yang diadakan karena kita
membeli atau membuat bahan-bahan/barang-barang dalam jumlah yang lebih
besar dan jumlah yang dibutuhkan pada saat itu.
2. Fluctuation stock adalah persediaan yang diadakan untuk menghadapi fluktuasi
permintaan konsumen yang tidak dapat diramalkan.
3. Anticipation stock yaitu persediaan yang diadakan untuk menghadapi fluktuasi
permintaan yang dapat diramalkan, berdasarkan pola musiman yang terdapat
dalam satu tahun dan pola untuk menghadapi penggunaan atau
penjualan/permintaan yang meningkat.
6.2. Biaya-biaya yang Timbul Dari Adanya Persediaan
Seperti dikemukakan sebelumnya bahwa pengadaan persediaan dimaksudkan
untuk menjamin kelancaran operasi perusahaan serta citra perusahaan dimata
konsumen. Namun demikian pengadaan persediaan harus selalu memperhatikan
keuntungan atau penghematan yang diraih perusahaan dengan adanya persediaan
itu.
Sebab bagaimanapun pengadaan persediaan tersebut akan menimbulkan
biaya-biaya tertentu.
Pada dasarnya unsur-unsur biaya yang terdapat dengan adanya persediaan
terdiri dari :
a. Biaya pemesanan (Ordering Cost)
Merupakan biaya yang timbul berkenan dengan adanya pemesanan barang dari
perusahaan kepada supplier. Yang termasuk kedalam kelompok biaya ini antara
lain biaya administrasi pembelian, biaya pengangkutan, biaya bongkar, biaya
penerimaan dan pemeriksaan. Dengan demikian biaya ini relatif konstan untuk
tiap kali pemesanan.
b. Biaya yang terjadi dari adanya persediaan (Inventory Carrying Cost).
Merupakan biaya yang timbul sebagai konsekuensi pengadaan sejumlah tertentu
persediaan di perusahaan. Yang termasuk kelompok biaya ini antara lain biaya
sewa gudang, gaji pengawas dan pelaksana gudang, biaya peralatan, asuransi
dan lain-lain. Dengan demikian biaya ini tidak akan ada seandainya perusahaan
tidak mengadakan persediaan.
c. Biaya kekurangan persediaan (Out of Stock Cost)
Merupakan biaya yang timbul akibat terlalu kecilnya persediaan dari yang
seharusnya. Sehingga perusahaan terpaksa mencari tambahan persediaan baru.
Dengan demikian perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan bila ingin
memenuhi keinginan langganan atau biaya-biaya yang timbul dari pengiriman
kembali pesanan bila pesanan ditolak.
© 2003 Digitized by USU digital library 27
d. Biaya yang berhubungan dengan kapasitas (Capacity Assciated Cost)
Merupakan biaya yang timbul berkenaan dengan terlalu besar atau kecilnya
kapasitas yang digunakan pada periode tertentu. Yang termasuk dalam kelompok
biaya ini antara lain upah lembur, biaya latihan, biaya pemberhentian kerja dan
biaya lain sebagai akibat tidak digunakannya kapasitas.
6.3. Pengawasan Persediaan
Baik perusahaan dagang maupun perusahaan industri selalu membutuhkan
sejumlah persediaan tertentu untuk memperlancar kegiatannya. Pengadaan
persediaan berarti adanya sejumlah modal tertentu yang diinvestasikan pada
persediaan itu serta meningkatkan kemampuan perusahaan melayani konsumennya.
Itu berarti selama ada persediaan itu modal perusahaan dalam jangka waktu akan
tertanam pada persediaan tersebut. Oleh karena itu perusahaan harus dapat
menetapkan jumlah persediaan yang tepat bagi perusahaan yaitu jumlah persediaan
yang memungkinkan perusahaan dapat melayani konsumen dengan baik dan biaya
minimal.
Oleh karena itu perusahaan harus selalu mengawasi tingkat persediaanya
agar tetap dalam jumlah yang paling menguntungkan. Artinya tidak terlalu besar
atau terlalu kecil yang kedua-duanya merugikan perusahaan.
Pengawasan persediaan yaitu merupakan kegiatan untuk menentukan tingkat
dan komposisi dari pada persediaan alat-alat, bahan baku, dan barang hasil produk,
sehingga perusahaan dapat melindungi kelancaran produksi dan penjualan serta
kebutuhan-kebutuhan pembelanjaan perusahaan dengan efektif dan efisien. Oleh
karena itu sasaran pengawasan persediaan adalah untuk menciptakan dan
memelihara kesimbangan antara kelancaran operasi perusahaan dengan biaya
pengadaan persediaan tersebut. Tentunya kesimbangan tersebut harus memberikan
hasil yang terbaik bagi perusahaan. Bagi perusahaan dagang itu berarti penyediaan
persediaan barang dagangan harus memperhatikan kelancaran penjualan serta biaya
yang timbul memperhatikan kelancaran penjualan serta biaya yang timbul akibat
pengadaan itu. Sedangkan bagi perusahaan industri tentunya lebih luas karena
meliputi penyediaan bahan baku sampai menjadi barang jadi dengan komposisi yang
paling tepat bagi perusahaan yaitu tidak menyebabkan terhentinya operasi atau
bertambahnya biaya yang mungkin tidak proporsional.
Apabila perencanaan persediaan dapat dibuat dengan baik akan memberikan
manfaat antara lain:
! Menekan investasi modal dalam persediaan pada tingkat yang minim.
! Mengeliminasi atau mengurangi pemborosan dan biaya yang timbul dari
penyelenggaraan persediaan yang berlebihan, kerusakan, penyimpanan,
kekunoan dan lain-lain.
! Menghindari resiko penundaan produksi dengan cara selalu menyediakan bahan
yang diperlukan.
! Membantu untuk memudahkan manajemen didalam melakukan pengendalian
terhadap persediaan.
Mengingat begitu pentingnya pengadaan persediaan bagi suatu perusahaan,
maka pengawasan persediaan yang dilakukan agar efektif perlu memperhatikan
fungsi-fungsi sebagai berikut :
a. Menetapkan suatu prosedur yang mungkin perusahaan mendapatkan pemasokan
yang cukup baik dari segi mutu maupun jumlah.
b. Menetapkan suatu sistem penyimpanan yang baik yang memungkinkan
persediaan terpelihara dan terlindungi dari kehilangan atau kerusakan.
c. Menetapkan suatu mekanisme pengaturan dalam pengeluaran dan penyampaian
pada bagian atau tempat yang membutuhkan dapat dilakukan secara tepat.
d. Mempertahankan persediaan dalam jumlah yang optimum setiap saat.
© 2003 Digitized by USU digital library 28
Dengan demikian pengawasan persediaan akan mencapai tujuan-tujuan
sebagai berikut:
a. Menjaga jangan sampai perusahaan kehabisan persediaan sehingga dapat
mengakibatkan terhentinya kegiatan produksi.
b. Menjaga agar pembentukan persediaan oleh perusahaan tidak terlalu besar
sehingga biaya-biaya yang timbul dari persediaan tidak terlalu besar.
c. Menjaga agar pembelian secara kecil-kecilan dapat dihindari karena ini akan
berakibat biaya pemesanan menjadi besar.
Bila hal di atas dapat dicapai berarti akan meningkatkan efisiensi, efektivitas
dan sekaligus produktivitas perusahaan. Dan ini tentunya merupakan modal atau
sebagai daya saing bagi perusahaan untuk memenangkan kompotesi bisnis.
6.4. Cara-cara Penentuan Jumlah Persediaan
Kebijaksanaan persediaan antara satu perusahaan dengan perusahaan lain
belum tentu sama tetapi pada dasarnya tujuan tetap sama. Hal ini biasanya akan
tergantung pada besar kecilnya perusahaan serta jenis dan sifat bidang usahanya.
Besar kecilnya jumlah persediaan perusahaan dapat dilihat dari kebijaksanaan
safety stock merupakan kebijaksanaan mernbuat persediaan tarnbahan untuk
rnenjaga kemungkinan kekurangan bahan. Kebijaksanaan ini akan dipengaruhi oleh:
a. Faktor pemakaian atau penjualan bahan
Sebagai dasar penentuan besarnya penggunaan bahan adalah rata-rata
penggunaan bahan selama periode tertentu pada waktu-waktu sebelumnya. Bagi
perusahaan dagang berarti rata-rata tingkat penjualan pada periode tertentu. Dan
bagi perusahaan pabrik merupakan rata-rata pernakaian bahan baku selama periode
tertentu. Rata-rata ini merupakan dasar bagi pimpinan untuk rnenentukan besarnya
persediaan bagi perusahaan. Sehingga selama dalam proses pemesanan setiap
pesanan langganan akan dapat dipenuhi dengan baik.
Namun demikian sebagai ramalan tentunya tidak terlepas dari kelemahan.
Artinya jumlah yang diramalkan rnungkin saja habis sebelum waktu yang
diperkirakan atau sebaliknya menumpuk di gudang. Hal ini tentunya tidak terlepas
dari masalah ketidakpastian, yaitu naik turunya permintaan konsumen. Oleh karena
itu diperlukan metode peramalan yang hasilnya rnendekati kenyataan. Biasanya
dilakukan dengan menggunakan bantuan statistik, yaitu rata-rata hitung sekaligus
diperkirakan tingkat biasnya.
Rata-rata jumlah pemakaian ini dapat diperoleh dari data-data tahun atau
periode sebelumnya. Misalnya jika berdasarkan pengalaman data pemakaian selama
satu semester adalah: 600, 620, 650, 61O, 580, dan 630 unit. Maka rata-rata
pemakaian atau penjualan selama periode itu adalah 615 unit. Biasanya ditetapkan
besarnya penyimpangan yang dianggap normal baik penyimpangan di atas maupun
di bawah yang ditetapkan yang dianggap masih dapat dibenarkan.
b. Faktor waktu
Waktu merupakan masalah yang harus diperhatikan dalam menentukan
besarnya persediaan minimum. Yaitu lamanya waktu yang diperlukan mulai pada
saat pemesanan sampai bahan itu dimasukkan kedalam persediaan. Lamanya waktu
pemesanan ini selalu tidak sama antara satu pemesanan dengan pemesanan lainnya.
Untuk menaksir lamanya waktu yang dibutuhkan dalam pemesanan bahan biasanya
digunakan rata-rata hitung dengan dilengkapi deviasi yang dapat ditoleransi.
Misalnya berdasarkan pengalaman lamanya waktu yang dibutuhkan dalam
pemesanan untuk enam kali pemesanan adalah: 8, 12, 14, 10 dan 16 hari. Berarti
lamanya waktu yang dibutuhkan rata-rata untuk setiap kali pemesanan adalah 12
hari. Jika ditentukan misalnya standard deviasinya 2 hari, berarti penyimpangan
© 2003 Digitized by USU digital library 29
lamanya waktu pemesanan lebih cepat dua hari atau lebih lambat dua hari dianggap
normal.
Dalam penentuan besar kecilnya safety stock dapat digunakan pendekatan:
"probability of approach dan level of service approach.."
Probability of approach
Penggunaan met ode dibuat pemisahan bahwa lamanya waktu pemesanan
(lead time) relatiftetap dan seluruh pesanan akan diserahkan pemasok pada saat
yang sama. Dengan demikian terjadinya kehabisan bahan (Stock out) adalah
disebabkan tingkat permintaan yang meningkat.
Dengan cara ini ditentukan banyaknya penggunaan bahan untuk satu periode
atau tahun dan ditentukan jumlah pemesanan yang paling ekonomis bagi
perusahaan. Kemudian dihitung probabilitas penggunaan bahan atas dasar
penggunaan selama periode pemesanan dan banyaknya penggunaan (berapa kali).
Selanjutnya ditentukan besarnya kerugian jika terjadi kekurangan bahan dan
besarnya biaya pengadaan persediaan. Kemudian pada tingkat safety stock yang
ditentukan besarnya kerugian dan biaya yang ditimbulkan karena adanya safety
stock tersebut. Pada tingkat safety stock tertentu yang biaya totalnya paling rendah
(biaya stock out dan canying cost) yang merupakan tingkat safet stock yang dipilih
perusahaan.
Level of service
Penggunaan metode ini dibuat asumsi bahwa kegiatan produk harus terjamin
kelancarannya walaupun permintaan berfluktuasi dan adanya ketidakpastian bahan.
Dalam hal ini perlu diukur tingkat pelayanan yang tepat diberikan safety stock.
Dalam hal ini ada dua pengertian, yaitu frekwensi pelayanan safety stock merupakan
rata-rata kemampuan safety stock memenuhi perrnintaan langganan selama periode
pemenuhan secara persentase untuk setiap 100 persediaan.
Sedangkan jumlah pelayanan safety stock merupakan perbandingan dalam
jangka panjang secara rata-rata seluruh perrnintaan langganan dapat dipenuhi tanpa
adanya pembatalan atau penangguhan.
Dalam menggunakan metode ini maka perlu ditentukan hubungan antara
tingkat pelayanan dengan tingkat safety stock yang diadakan. Hubungan ini dapat
diukur dengan bantuan rumus statistik, yaitu distribusi frekwensi berupa distribusi
normal dan distribusi chi-square.
Setelah ditentukan besamya safety stock atau persediaan minimum bagi
perusahaan selanjutnya dapat pula diambil kebijaksanaan lain di bidang persediaan
seperti besarnya pesanan standard, titik pemesanan kembali, dan besarnya
persediaan maksimum.
Setiap kali perusahaan membuat pesanan tentunya harus memperhatikan
efisiensi bagi perusahaan. Artinya biaya pengadaan dari persediaan itu harus
serendah mungkin. Cara pemesanan yang paling ekonornis bagi perusahaan dapat
dilakukan dengan pendekatan :
1. Menggunakan tabel
2. Menggunakan grafik
3. Menggunakan rumus matematika
Dari ketiga cara pendekatan diatas yang paling lazim digunakan adalah cara
pemesanan ekonomis dengan menggunakan rumus matematika. Jadi disini kita
hanya membicarakan tentang penentuan pemesanan ekonomis (economical Order
Quantity) dengan menggunakan rumus matematika.
© 2003 Digitized by USU digital library 30
Besarnya EOQ dapat ditentukan dengan penggunaan rumus sebagai berikut :
2 x R S
EOQ=
P x I
R = Jumlah (Dalam unit) yang dibutuhkan selama satu periode tertentu, misalnya 1
tahun.
S = Biaya pesanan setiap kali pesan
P = Harga pembelian per unit yang dibayar
I = Biaya penyimpanan dan pemeliharaan di gudang diyatakan dalam persentase
dari nilai rata-rata dalam rupiah dari persediaan.
Dalam hal ini kita harus menyadari bahwa pembelian berdasarkan EOQ hanya
dibenarkan kalau syarat-syarat dipenuhi. Adapun syarat utamanya adalah:
a. Harga pembelian barang per unitnya konstant
b. Setiap saat kita membutuhkan bahan mentah selalu tersedia di pasar, dan
c. Jumlah produksi yang menggunakan bahan mentah tersebut stabil yang ini
berarti kebutuhan bahan mentah tersebut relatif stabil sepanjang tahun.
Kebijaksanaan selanjutnya adalah pengadaan persediaan maksimal bagi
perusahaan Sering perusahaan menetapkan besarnya persediaan maksimum ini
tidak didasarkan pada prinsip efisiensi tetapi pada kemampuan keuangan atau
gudang saja.
Hal ini tentunya tidak dapat dibenarkan. Bagaimana efisiensi dan efektivitas
dari pengadaan persediaan itu harus selalu diperhatikan. Untuk itu besarnya
persediaan maksimum seharusnya merupakan besarnya safety stock ditambah
dengan jumlah pesanan yang paling ekonornis.
Persediaan selanjutnya adalah kapan dilakukan pemesanan bahan kembali
untuk menggantikan barang yang sudah digunakan atau dijual. Untuk itu patokan
yang dipakai adalah besarnya penggunaan bahan selama bahan dipakai dan
besarnya safety stock. Besarnya penggunaan bahan selama waktu pemesanan
merupakan perkalian antara lamanya waktu pemesanan dan penggunaan rata-rata
Pemesanan dapat dilakukan dengan cara menunggu sampai persediaan mencapai
jumlah tertentu.
Dengan demikian jumlah bahan yang dipesan relatif tetapi interval waktu
tidak sama. Atau pemesanan dilakukan dengan waktu yang tetap tetapi jumlah
pesanan berubah-ubah sesuai dengan tingkat persediaan yang ada.
7. Anggaran Barang Modal
7.1. Pengeluaran Pembelian Barang Modal
Pengeluaran untuk pembelian barang modal sering juga disebut budget
barang modal. Pembuatan budget barang modal merupakan proses perencanaan dan
pengendalian pengeluaran strategis (jangka panjang) dan taktis (jangka pendek)
untuk pemuasan dan penciutan investasi atau aset tetap.
Pengeluaran untuk pembelian barang modal adalah penggantian dana
(misalnya uang kontan) untuk memperoleh aset tetap yang akan:
a. Membantu memperoleh pendapatan dimasa datang
b. Mengurangi biaya dimasa mendatang
Pengeluaran bentuk barang modal mencakup aset tetap (ataupun operasional)
seperti tanah, bangunan pabrik, mesin-mesin, renovasi besar. Biasanya proyek
pengeluaran untuk barang modal meliputi jumlah uang yang besar, sumber lainnya
dan utang yang akan dilunasi dalam jangka waktu yang panjang. Pengeluaran untuk
barang modal adalah investasi yang lebih tinggi. Pengeluaran untuk barang modal
meliputi dua tahap perencanaan dan pengendalian : (1) investasi dan (2) biaya.
© 2003 Digitized by USU digital library 31
Persoalan penting dalam merencanakan pengeluaran untuk barang modal
adalah persoalan memastikan bahwa perusahaan mempunyai kapasitas untuk
memproduksi, memperoleh atau sanggup menyerahkan barang dan jasa yang akan
diperlukan untuk memenuhi rencana penjualan.
Pengeluaran untuk barang modal biasanya diklasifikasikan dalam anggaran
pengeluaran untuk barang modal sbb :
a. Proyek penambahan barang modal yang besar jumlahnya. Proyek ini
memerlukan komitmen dana yang besar untuk pembelian aset tetap yang
mempunyai umur ekonomis yang panjang. Contohnya adalah pembelian tanah,
gedung baru, dan renovasi besar-besaran, perbaikan, dan pemerintah besarbesaran.
Setiap proyek diberi nama khusus.
b. Pengeluaran untuk barang modal yang jumlahnya kecil. lni merupakan
pengeluaran untuk barang modal yang kecil jurnlahnya sering berulang dan
umum. Contohnya adalah penggantian dan pemeliharaan aset tetap yang
berulang, dan pembelian alat khusus yang meningkatkan pendapatan di masa
datang atau menghemat biaya di masa datang.
Suatu pengeluaran untuk barang modal renting bagi kelangsungan hidup
perusahaan juga data yang dipergunakan hams dapat dipercaya tepat dan
relevan karena manajemen mungkin menggunakan data ini untuk mengambil
suatu keputusan tentang budget pengeluaran untuk barang modal. Unsur data
dapat dikelompokkan sebagai suatu matriks :
EKSTERNAL INTERNAL
Keuangan Kecenderungan pasar dan ekonomi Pengeluaran kas
Pemasukan kas
Non Keuangan Peraturan pemerintah
Kemajuan teknologi
Volume operasi
Pengaruh terhadap
Produktivitas
Unsur penting dalam budget pengeluaran untukbarang modal yaitu:
c. Pengeluaran kas: lni mencakup biaya proyek dalam bentuk pengeluaran kas pada
berbagai jangka waktu selama umur proyek Kas masuk: Pemasukan kas yang
diperkirakan biaya yang harus dikeluarkan menurut jangka waktu harus
direncanakan dengan cermat.
7.2. Kegunaan Anggaran Barang Modal
Budget pengeluaran untuk barang modal memberikan banyak manfaat untuk
perencanaan dan pengendalian manajemen. Budget ini dilakukan oleh manajemen
eksekutif untuk merencanakan jumlah sumber daya yang harus ditanamkan dalam
penambahan barang modal untuk memenuhi permintaan konsumen, memenuhi
tuntutan persaingan dan pertumbuhan yang meyakinkan. Penambahan barang
modal penting bagi manajemen untuk menghindari (a) kapasitas operasi yang
menganggur (b) kelebihan kapasitas (c) investasi dalam kapasitas yang akan
memberikan pendapatan lebih kecil dari laba yang memadai atas dana yang
ditanamkan.
Pembuatan budget pengeluaran untuk barang modal strategi (jangka
panjang) dan taktis (jangka pendek) juga ada manfaatnya karena memerlukan
keputusan pengeluaran untuk barang modal yang sehat oleh manajemen. Dengan
proses ini manajemen dapat membuat dan dengan cermat menilai alternatif
pengeluaran untuk barang modal. Budget pengeluaran untuk barang modal dapat
mengarahkan perhatian eksekutif pada arus kas.
Manajemen puncak dapat memutuskan untuk menolak usul atau
melanjutkannya dengan analisis dan perencanaan masa datang berdasarkan proyek
© 2003 Digitized by USU digital library 32
yang ditetapkan. Permintaan budget untuk pengeluaran untuk barang modal yang
kecil jumlahnya harus datang dan manajer pusat pertanggungjawab karena mereka
harus bertanggungjawab untuk perkiraan kebutuhan operasinya dan pengendalian
selanjutnya.
7.3. Proses Pembuatan Anggaran Barang Modal
Perhatian manajemen yang kurang terhadap pengeluaran untuk barang
modal dapat menyebabkan investasi yang terlalu besar atau kekurangan investasi
dan menyebabkan selanjutnya menumnnya kesanggupan perusahaan untuk bersaing
dalam industri. Manajemen yang teliti akan melakukan penambahan barang modal
jika:
a. Hal tersebut perlu dilakukan untuk melanjutkan operasi
b. Investasi tersebut mungkin akan memberikan laba paling sedikit sama dengan
tujuan laba investasi jangka panjang, manajemen harus membuat suatu proses
yang sistematis untuk membuat budget pengeluaran barang modal strategi dan
taktis.
Adapun komponen kegiatan proses budget tahunan untuk perencanaan
pengendalian pengeluaran barang modal:
1. Temukan dan buat proyek penambahan barang modal dan kebutuhan lain.
2. Buat dan perbaiki usulan penambahan barang modal, pengumpulan data yang
relevan tentang setiap usulan, termasuk setiap alternatif yang relevan.
3. Analisislah dan evaluasilah semua penambahan barang modal, usulan dan
alternatif
4. Buatlah keputusan pengeluaran untuk barang modal untuk menyetujui altematif
yang terbaik dan memberikan keputusan proyek untuk altematif yang dipilih.
5. Buat budget pengeluaran untuk barang modal
a) Rencana Strategis
Buat kembali dan perpanjang rencana jangka panjang dengan menghapuskan
tahun yang lalu dan menambahkan tahun berikutnya.
b) Rencana taktis
Buat budget pengeluaran untuk barang modal tahunan yang rinci menurut
pusat pertanggung-jawaban dan menurut waktu artinya konsisten dengan
rencana laba terpadu.
6. Lakukan pengendalian pengeluaran untuk barang modal selama tahun budget
dengan menggunakan laporan untuk kerja periodik.
7. Lakukan audit setelah penyelesaian dan evaluasi tindak lanjut atas hasil yang
sebenarnya dari pengeluaran untuk barang modal dalam periode setelah
penyelesaian.
Keputusan pengeluaran untuk barang modal yang penting adalah pilihan yang
dilakukan oleh managemen dari berbagai alternatif pengeluaran untuk barang modal
(rnisalnya proyek) keputusan demikian harus menekankan pada dua persoalan
pokok yaitu:
a. Keputusan investasi-pemilihan altematif terbaik berdasarkan manfaat
ekonominya terhadap perusahaan dinamakan manfaat investasi.
b. Keputusan pembiayaan-menetapkan jumlah dan sumber dana yang diperlukan
untuk membiayai alternatifyang dipilih dan usul yang akan dilakukan.
Pengeluaran untuk barang modal mencakup dua jenis aset:
a. Aset yang dapat disusutkan seperti gedung dan mesin
b. Aset yang tidak dapat disusutkan seperti tanah
Perusahaan mengatur nilai investasi menggun akan dua pendekatan dasar :
1. Modal arus uang yang ditunaikan (discounterlcash flow)
2. Perkiraan singkat (misalnya masa pengembalian modal)
© 2003 Digitized by USU digital library 33
7.4. Metode Pengukuran Nilai Ekonomis Suatu Pengeluaran Barang Modal
Adapun metode untuk mengukur nilai ekonomis untuk suatu pengeluaran
untuk barang modal ada 2 bentuk yaitu:
1. Metode arus kas yang ditunaikan (Discounted cash flow = DCF)
a. Nilai tunai neto
b. Tingkat laba intern
2. Metode singkat dan sederhana
a. Metode balik modal
b. Metode laba rata-rata atas investasi total
1. Metode Arus Kas yang Ditunaikan
1.a. Metode nilai tunai untuk mengukur nilai ekonomis
Karena pengeiuaran untuk barang modal dilakukan untuk memperoleh suatu
aset, hak keputusan penambahan barang modal adalah nilai investasi (atau nilai
ekonomis). Nilai investasi harus diukur sebagai tingkat laba yang akan diperoleh dari
investasi tersebut. Tingkat laba harus dihitung berdasarkan arus uang bukan
berdasarkan akuntansi ideal. Nilai tunai dari investasi mencakup dua jenis jumlah
masa datang yang berlainan yaitu :
1. Nilai tunai dari satu jumlah tunggal di masa datang
Dimana nilai tunai dan satu jumlah tunggal di masa datang ini dengan rumus
1 n
PVIF = F
1 + i
Dimana :
PV = Present Value I Nilai tunai
F = Jumlah uang di masa datang
I = Suku bunga
N = Jumlah periodik
Kasus
Diasumsikan PT Andalas pada tanggal 1 Januari 1994 Rp. 25.000.000,-.
Berapakah nilai tunai yang didepositokan oleh PT Andalas pada tanggal 1 Januari
1993 jika tingkat suku bunga 10 % pertahun.
Penyelesaian
1 1
PV = Rp. 25.000.000,-
1 + 0,1
= Rp. 25.000.000,- (0,909)
= Rp. 22.727.500,-
2. Nilai tunai dan lebih dan satu jumlah di masa datang, Anuitas biaya dengan
rumus.
Kasus
Jika PI Andalas ingin dapat menarik uang sebesar Rp. 5.000.000,- per tahun
selama t tahun dimana tingkat suku bunga 10 % per tahun maka berapakah
uang yang harus ditabung/didepositokan oleh PT Andalas saat ini di Bank?
© 2003 Digitized by USU digital library 34
Penyelesaian
PVIFA = Rp. 5.000.000,- (3,8897)
= Rp.19.448.500,-
Adapun yang merupakan pemasukan kas pada metode nilai tunai adalah:
! Pendapatan dari proyek
! Penghematan biaya dan proyek
! Pengurangan aset lancar
! Kenaikan utang lancar
! Nilai sisa aset proyek pada akhir umur proyek
Yang merupakan pengeluaran kas pada metode nilai tunai adalah:
! lnvestasi awal (termasuk pengeluaran yang berkaitan)
! Perbaikan clan pemeliharaan
! Biaya operasi proyek
! Kenaikan aset lancar
! Pengurangan utang lancar
Nilai ekonomis atau nilai investasi proyek dalam suatu metode arus kas neto
diukur dalam bentuk penghematan biaya. Untuk proyek yang bersaing, proyek
yang menghasilkan penghematan biaya kas neto terbesar harus dipilih karena
proyek tersebut akan menghasilkan laba yang lebih tinggi dibandingkan dengan
proyek lainnya.
1.b. Metode Tingkat Laba Intern
Dalam metode tingkat laba intern tidak menggunakan suatu suku bunga
minimal atau target. Sebaiknya metode ini menghitung laba murni dan metode ini
perhitungannya lebih berbelit-belit.
Metode tingkat laba intern terbagi 2 bagian yaitu:
1. Metode tingkat laba intern dengan pernasukan kas neto periodik yang sama
besarnya.
Tingkat laba intern (suku bunga yang sebesarnya) adalah tingkat yang akan
menunaikan semua pemasukan kas neto dimasa mendatang sehingga jumlah
tunai (nilai tunai total) akan persis sama dengan pengeluaran awal (biaya kas)
investasi proyek tersebut. Perhitungan tingkat laba intern mencakup dua hal
yaitu:
a. Pemasukan kas tunai sama untuk setiap periode
b. Pemasukan kas neto tidak sama untuk dua atau lebih periode
2. Metode tingkat laba intern dengan pemasukan kas neto periodik yang tidak sama
besarnya.
Jikalau arus kas tidak sarna besarnya, suatu tabel anuitas tidak dapat
dipergunakan untuk menentukan tingkat laba intern. Setiap pemasukan tunai
tahunan harus sendiri.
2. Metode Singkat dan Sederhana
2.a. Mengukur Nilai lnvestasi dengan Metode Balik Modal
Metode balik modal menghitung periode balik modal yang menunjukkan
jumlah tahun yang diperlukan untuk memperoleh kembali kas yang ditanamkan dari
pemasukan kas neto tahunan yang diperoleh dari investasi.
lnvestasi Kas Neto
Periode balik modal =
Pemasukan Kas Neto Tahunan Atau Penghematan
Biaya Kas Neto Tahunan
© 2003 Digitized by USU digital library 35
Kasus
Mesin A (masa pakai 10 tahun) -biaya kas neto $ 6.000.000. Pemasukan kas neto
tahunan $ 5.000.000
Penyelesaian
lnvestasi Kas Neto
Periode Balik Modal =
Pemasukan Kas Tahunan
= $ 6.000.000
$ 500.000
= $ 12 tahun
Kasus
Mesin B (masa pakai 10 tahun)-Biaya Kas Neto $ 5.200.000
Pemasukan Kas Neto tahunan $ 400.000
Penyelesaian
lnvestasi Kas Neto
Periode Balik Modal =
Pemasukan Kas Tahunan
= $ 5.200.000
$ 400.000
= $ 13 tahun
Kesimpulan: Berdasarkan perhitungan balik modal mesin lebih baik karena
investasi kas akan diperoleh kembali sepenuhnya satu tahun lebih cepat dari mesin
B.
Kelebihan metode balik modal
a. Mudah untuk menghitungnya tidak memerlukan data yang banyak
b. Metode ini didasarkan pada arus kas
c. Metode ini mengukur nilai investasi kamparatif suku tepat untuk beberapa kasus
dalam pengambilan keputusan
d. Metode ini menghilangkan alternatif yang paling buruk
e. Metode ini menemukan pada alternatif yang mempunyai pengembalian kas yang
lebih cepat.
2.b. Metode Laba rata-rata atas Investasi Total
Metode rata-rata atas total investasi merupakan salah satu variasi dari apa yang
disebut metode tingkat laba akuntansi. Metode ini merupakan analisis menurut kas
formulanya
Pemasukan kas Neto Rata-rata Tahunan
Penerimaan kas rata-rata tabel investasi kas=
Pengeluaran Kas dari lnvestasi
Kasus
Mesin A (masa pakai 10 tahun) dengan pemasukan kas rata-rata tahunan $ 2.000
sedangkan pengeluaran kas dari investasi $ 3.000 berapa persenkah penerimaan
rata-rata yang diperoleh dan investasi mesin tersebut?
© 2003 Digitized by USU digital library 36
Penyelesaian
Pemasukan Kas Neto Rata-rata Tahunan
Penerimaan rata-rata =
Pengeluaran Kas dari lnvestasi
= $ 2.000
$ 3.000
= 0.15 x 100%
= 15%
Mesin B (masa pakai 10 tahun) dengan pemasukan rata-rata tahunan $ 6.000
sedangkan pengeluaran kas dan investasi $ 12.000 berapa persenkah penerimaan
rata-rata yang diperoleh dan investasi mesin tersebut?
Penyelesaian
Pemasukan Kas Neto Rata-rata Tahunan
Penerimaan rata-rata =
Pengeluaran Kas dari lnvestasi
= $ 3.600
$ 12.000
= 0.3x100%
= 30%
Kesimpulan: Berdasarkan laba rata-rata mesin B lebih baik karena investasi ini
akan dapat laba lebih besar dan persentase laba yang diberikan mesin A.
7.5. Pengendalian Pengeluaran Untuk Barang Modal
a. Arti penting pengendalian pengeluaran untuk barang modal tidak dapat terlalu
dibesar-besarkan. Pengendalian harus didasarkan pada perencanaan manajemen
yang sehat yang membatasi pengeluaran hanya untuk penambahan yang secara
ekonomis dapat dibenarkan tetapi jangan sampai menimbulkan kemandekan dalam
pemeliharaan penggantian dan penambahan barang modal.
Pengendalian pengeluaran untuk barang modal ada 2 yaitu :
1. Pengendalian pengeluaran untuk barang modal yang besarjumlahnya
2. Pengendalian pengeluaran untuk barang modal yang kecil jumlahnya
1. Pengendalian Pengeluaran untuk Barang yang Besar Jumlahnya
Memasukkan proyek pengeluaran untuk barang modal yang besar dalam
rencana laba taktis berarti bahwa manajemen puncak telah memutuskan untuk
melanjutkan proyek tersebut pada waktu yang telah ditentukan unsur-unsur
pengendalian mencakup:
a. Otorisasi untuk memulai suatu proyek, termasuk proyek penyediaan dana
walaupun proyek tersebut termasuk dalam rencana laba tahunan. Untuk proyek
penambahan barang modal yang besar, manajemen puncak harus tetap
memegang tanggung jawab atas otorisasi pelaksanaan yang terakhir.
b. Pengendalian data tentang biaya, kemajuan pekerjaan dan pengeluaran
kumulatif untuk setiap proyek yang sedang dalam pengerjaan.
c. Laporan status pengeluaran untuk barang modal secara berkala
d. Keputusan manajemen untuk memperbaiki kekurangan dan untuk manajemen
pelaksanaan yang efektif dari tindakan perbaikan.
© 2003 Digitized by USU digital library 37
2. Pengendalian Pengeluaran untuk Barang Modal yang Kecil Jumlahnya
Pengeluaran untuk barang modal biasanya dilakukan dalam suatu paket
untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Manager pusat pertanggungjawaban harus
diberi wenang untuk memberikan otorisasi final dalam total budget untuk
pengeluaran khusus untuk pusat tanggung jawabnya kalau diperlukan.
8. Anggaran Kas
1. Pengertian Anggaran Kas
Anggaran kas adalah Anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci
tentang kas beserta perubahan-perubahannya dari waktu-kewaktu selama periode
yang datang, baik perubahan yang berupa penerimaan kas, maupun perubahan yang
berupa pengeluaran kas. Penyusunan anggaran kas bagi suatu perusahaan sangatlah
penting artinya bagi penjagaan likuiditasnya. Dengan menyusun anggaran kas akan
dapat diketahui kapan perusahaan dalam keadaan defisit kas atau surplus kas
karena operasi perusahaan. Dengan mengetahui adanya defisit kas jauh
sebelumnya, maka dapatlah direncanakan sebelumnya penentuan sumber dana yang
akan digunakan untuk menutupi defisit tersebut. Karena masih cukupnya waktu
maka terdapat lebih banyak alternatif sumber dana, dan rnakin banyaknya alternatif
sumber dana berarti, kita dapat mengadakan pemilihan sumber dana yang biayanya
paling rendah. Sebaliknya dengan mengetahui jauh sebelumnya bahwa akan
terdapat surplus kas yang besar, maka jauh sebelumnya sudah dapat direncanakan
bagaimana menggunakan kelebihan dana secara efisien.
Dengan kata lain tujuan utama budget kas adalah untuk :
a. Memberikan taksiran posisi kas akhir setiap periode sebagai akibat dari
operasional perusahaan.
b. Mengetahui kelebihan atau kekurangan kas pada waktunya, sekaligus untuk
menentukan kebutuhan pembiayaan atas kelebihan kas mengangsur untuk
investasi.
c. Menyelaraskan kas dengan total modal kerja, pendapatan penjualan, biaya, dan
utang.
d. Dapat pakai sebagai alat pemantau posisi kas secara terus-menerus.
8.1. Penyusunan Anggaran Kas
Penyusunan anggaran ini mencakup dua sektor yaitu :
8.2.1. Sektor Penerimaan kas
yang pada umumnya berasal dari:
a. Penjualan tunai barang jadi yang diproduksi
b. Penagihan Piutang
c. Penjualan Aktiva tetap
d. Penerimaan lain-lain (Non Operating), seperti misalnya penghasilan bunga,
penghasilan sewa, penghasilan dividend, dan sebagainya.
8.2.2. Sektor pengeluaran kas
yang pada umumnya bempa pengeluaran untuk beaya-beaya, baik beaya-beaya
utama (operating), maupun beaya-beaya bukan utama (non Operating), seperti
misalnya :
a. Pembelian tunai bahan mentah
b. Pembayaran utang
c. Pembayaran upah tenaga kerja langsung
d. Pembayaran beaya pabrik tidak langsung
c. Pembayaran beaya administrasi
f. Pembayaran beaya penjualan
© 2003 Digitized by USU digital library 38
g. Pembelian aktiva tetap
h. Pembayaran lain-lain (non Opearting), seperti misalnya pembayaran beaya bunga,
pembayaran beaya sewa, dan sebagainya.
8.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Penyusunan Anggaran Kas
Faktor-faktor yang hams dipertimbangkan dalam menyusun anggaran kas adalah:
8.3.1. Faktor-faktor yang mempengaruhi penerimaan kas, antara lain:
a. Anggaran penjualan, khususnya rencana tentang jenis (kualitas) dan jumlah
(kuantitas) barang yang akan dijual dari waktu-kewaktu selama periode yang
akan datang. Semakin besar jumlah penjualan akan memperbesar penerimaan
kas.
b. Keadaan persaingan di pasar. Persaingan yang lebih keras akan memperkecil pula
penerimaan kas. Persaingan yang lebih lunak akan memungkinkan perusahaan
memperbesar pula penerimaan kas.
c. Posisi perusahaan dalam persaingan cukup kuat akan memperbesar penerimaan
Syarat pembayaran (term of payment) yang ditawarkan perusahaan.
d. Kebijaksanaan perusahaan dalam penagihan piutang. Penagihan piutang yang
lebih aktif akan mempercepat penerimaan kas. Sedangkan sebaliknya, penagihan
piutang yang kurang aktif akan memperlambat penerimaan kas.
e. Budget perubahan aktiva tetap, khususnya rencana tentang pengurangan
(penjualan) aktiva tetap.
f. Rencana-rencana perusahaan tentang penerimaan-penerimaan kas dari sumber
lain-kin (Non Operating), seperti misalnya penghasilan bunga, penghasilan sewa,
penghasilan dividend, dan sebagainya.
8.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengeluaran Kas, antara lain:
a. Budget pembelian bahan mentah, khususnya rencana tentang jenis (Kualitas)
dan jumlah (kuntitas) bahan mentah yang akan dibeli dari waktu-kewaktu
selama Periode yang akan datang.
b. Keadaan persaingan para supplier bahan mentah di pasar persaingan yang lebih
keras akan memperkecil pengeluaran kas.
c. Posisi perusahaan terhadap pihak supplier bahan mentah. Bilamana posisi sahaan
cukup kuat, maka perusahaan lebih dapat "memaksakan" pembelian secara
kredit, sehingga akan memperkecil pengeluaran kas.
d. Syarat pembayaran (tenn of payment) yang ditawarkan oleh supplier bahan
mentah.
e. Budget upah tenaga kerja langsung. Semakin besar upah tenaga kerja langsung
yang akan dibayar, akan semakin besar pula pengeluaran kas yang akan
dilakukan.
f. Budget beaya pabrik tidak langsung. Semakin besar beaya pabrik tidak langsung
yang harus dibayar, akan semakin besar pula pengeluaran kas yang akan
dilakukan.
g. Budget beaya administrasi. Semakin besar beaya administrasi yang harus
dibayar, akan semakin besar pula pengeluaran kas yang akan dilakukan.
h. Budget perusahaan aktiva tetap, khususnya rencana tentang penambahan aktiva
tetap. Penambahan aktiva tetap memperbesar pengeluaran kas.
i. Rencana-rencana perusahaan tentang pengeluaran-pengeluaran kas untuk
keperluan lain-lain (Non perating), seperti misalnya untuk beaya bunga, beaya
sewa, dan sebagainya.
© 2003 Digitized by USU digital library 39
8.4. Bentuk Anggaran Kas
Bentuk standard yang harus dipergunakan masing-masing perusahaan
mempunyai kebebasan untuk menentukan bentuk serta formatnya. Oleh karena
budget kas mencakup dua sektor, yaitu sektor penerimaan kas dan sektor
pengeluaran kas, maka sebelum disusun budget kas, terlebih dahulu perlu disusun
skedul tentang penerimaan kas (Cash Inflow Schedule) dan skedul tentang
pengeluaran kas (Cash Outflow Schedule) tersebut.
9. Penyelesaian dan Aplikasi Rencana Laba
Langkah terakhir dalam proses perencanaan adaIah melengkapi rencana laba
dengan menggabungkan berbagai skedul pendukungnya yang membuat ikhtisar
keuangan yang direncanakan. Posisi ikhtisar keuangan yang direncanakan terdiri dari
neraca, rugi laba, dan arus kas yang dibuat untuk mengetahui implikasi rencana
perusahaan terhadap keuangan perusahaan di masa mendatang.
Penyusunan rencana laba biasanya melibatkan arus perencanaan dan
pengambilan keputusan yang tidak kaku dari satu tahap ke tahap berikutnya.
Pembuatan berurutan bagian lain dari rencana dapat menunjukkan bahwa alternatif
yang telah dipilih sebelumnya harus dikesampingkan dan alternatif yang lain harus
dipertimbangkan.
Melalui suatu proses penyusunan, pengulangan dan penyusunan ulang ini,
suatu rencana laba yang realistis dapat dibuat kadang-kadang suatu rencana yang
telah hampir selesai harus diulang kembali, diteliti lagi, disusun ulang. lni misalnya,
mungkin disebabkan oleh laba yang tidak memuaskan, laba alas investasi yang
rendah, atau arus kas
Berbagai situasi menunjukkan bagaimana manajemen, dalam proses
pembuatan rencana laba, dihadapkan dengan keputusan alternatif, dimana alternatif
perencanaan harus diperhatikan antara lain mengenai harga penjualan,
kebijaksanaan iklan, wilayah, perluasan dan promosi penjualan, seimbang antara
penjualan, produksi dan tingkat persediaan, pengeluaran untuk penelitian dan
pengembangan, pengeluaran untuk barang modal yang pada akhirnya menguji
keputusan alternatif tersebut dalam hal memproyeksikan laba yang mungkin
diperoleh sementara rencana laba tersebut sedang dibuat.
Rencana laba atau berbagai skedul pendukungnya kemudian dibagikan
kepada tingkat manajemen yang berkepentingan untuk dipergunakan sebagai
pedoman dalam operasional perusahaan dalam masa perencanaan.
Seluruh rencana tersebut diringkaskan pada ikhtisar anggaran rugi laba,
anggaran neraca dan anggaran biaya, seperti tampak pada skedul-skedul dibawah
ini:
© 2003 Digitized by USU digital library 40
SKEDUL 1. Superior Manufacturing Company
Budget Ikhtisar Rugi Laba
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember, 19X2
JUMLAH
PERSENTASE DARI
PENJUALAN
Penjualan
Harga Pokok Penjualan
Laba Kotor Penjualan
Dikurangi
Biaya Distribusi
Biaya Administrasi
Total
Pendapatan dari operasi
Ditambah netto pendapatan lain-lain
Laba bersih sebelum pajak
Pajak pendapatan dan
Laba bersih
Ref
6.095.000
4.054.600 -
$ 2.040.400
898.497
223.713 +
$ 113.210
$ 827.190
33.870 +
$ 861.060
258.318 -
$ 602.742
%
100,000
66,00
33,48
16,23
3,67
19,90
13,57
56
14,13
4,24
9,89
SKEDUL 2.Superior Manufacturing Company
Ringkasan Budget Harga Pokok Penjualan
Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember, 19X2
TAHUN
Bahan baku langsung yang dipergunakan
Persediaan awal, 1 Jan 19X2
Pembelian bahan baku
Total
Dikurangi persediaan akhir, 31 Des 19X2
Biaya bahanbaku yang dipergunakan
Tenaga kerja langsung
Biaya pabrik
Total Pembebanan pada pabrik
Ditambah persediaan dalam pengerjaan awal
Dikurangi persediaan akhir dalam pengerjaan
Total harga pokok barang yang dihasilkan
Ditambah dengan persediaan barang jadi awal
Dikurangi persediaan akhir barang jadi
Harga pokok penjualan
Ref
$ 257.600
1.419.000
$ 1.676.600
260.000
$ 1.416.600
1.752.000
779.200
3.947.800
13.800
3.961.600
13.800
3.947.800
944.400
4.892.200
837.600
$ 4.054.600
© 2003 Digitized by USU digital library 41
SKEDUL 3. Superior Manufacturing Company
Ringkasan Budget Arus Kas
Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember, 19X2
Ref
Saldo kas awl
Sumber uang yang dibudgetkan:
Penagihan piutang dagang
Pendapatan lain-lain
Wesel bayar jangka pendek
Total penerimaan uang yang direncanakan
Total
Penggunaan kas yang dibudgetkan:
Pembelian bahan baku-utang
Tenaga kerja langsung
Biaya overhead pabrik
Biaya distribusi
Biaya Administrasi
Biaya gedung
Penambahan barang modal
Wesel bayar
Deviden
Utang
Total pengeluaran yang dibudgetkan
Saldo akhir kas, 31 Des, 19X2
$ 6,095.886
37.120
100.000+
$ 1.429.140
1.752.000
612.000
958.897
173.243
84.000
28.700
250.000
12.000
259.710+
$ 54.000
6.233.006+
$ 6.287.005
5.660.490
$ 626.516
© 2003 Digitized by USU digital library 42
© 2003 Digitized by USU digital library 43
BAB III
KESlMPULAN
Dari uraian di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan dari budget atau
anggaran sebagai alat manajemen yaitu :
1. Anggaran (budget) merupakan hasil kerja (out put) yang terutama berupa
taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan diwaktu yang akan datang, dan
dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun secara teratur dan
sistematis.
2. Yang dimaksud dengan penganggaran (budgeting) ialah proses kegiatan yang
menghasilkan budget tersebut sebagai hasil kerja (out-put), serta proses
kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi budget, yaitu fungsifungsi
pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan kerja.
3. Fungsi kedua dari seorang pimpinan ialah pengawasan atau control. Fungsi
pengawasan semakin lama semakin penting karena semua orang telah
menyadari bahwa perencanaan tanpa diikuti oleh pengawasan merupakan
pekerjaan yang sia-sia. Bagaimana baiknya suatu perencanaan tidak akan
mencapai tujuan tanpa ada pengawasan yang baik. Anggaran merupakan alat
pengawasan yang baik.
4. Tujuan setiap perusahaan adalah mendapatkan profit dalam jumlah yang telah
direncanakan dengan pengorbanan yang direncanakan pula. Anggaran
merupakan penjabaran dari fungsi planning, atau dengan perkataan lain bahwa
planning itu dinyatakan di dalam bentuk anggaran.
5. Anggaran sebagai peralatan manajemen di bidang perencanaan dan pengawasan
ternyata tidak begitu saja dapat diperoleh manfaatnya secara penuh dan
berimbang oleh perusahaan yang telah menggunakannya tanpa ada usaha
khusus dengan persyaratan tertentu yang harus dipenuhi. Antara lain tingkat
penggunaan sistem akuntansi keuangan dan akuntansi biaya sampai tingkat
batas tertentu.
6. Kegunaan anggaran yang pokok adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat
pengkoordinasian kerja serta sebagai alat pengawasan kerja. Bilamana
dibandingkan dengan fungsi-fungsi manajemen tersebut, nampaklah bahwa
budget mempunyai kaitan yang sangat erat dengan manajemen, khususnya yang
berhubungan dengan penyusunan rencana (planning), pengkoordinasian kerja
(coordinating), dan pengawasan kerja (controling).
7. Dalam suatu perusahaan, perencanaan secara komprehensip di mulai dari
penyusunan anggaran penjualan yang seharusnya bersifat realistis, agar
penyusunan anggaran selanjutnya yaitu anggaran produksi, anggaran bahan
baku, anggaran tenaga kelja, angaran overhead, anggaran persediaan, anggaran
kas, anggaran modal yang pada akhirnya mengikhtisarkan anggaran laba rugi,
neraca dan arus kas perusahaan yang menggambarkan perspektip keuangan
perusahaan di masa yang akan datang
8. Anggaran yang dipandang dari segi manfaat yang ingin diperoleh pada dasarnya
dibagi dalam tahapan, yaitu :
(1) Anggaran sebagai alat penaksir
(2) Anggaran sebagai plafon dan sekaligus alat pengatur otorisasi pengeluaran
dana/kas
(3) Anggaran sebagai alat pengukur efisiensi
© 2003 Digitized by USU digital library 44
DAFTAR PUSTAKA
Asri Sw., Marwan, Peramalan Penjualan, Penerbit Fakultas Ekonomi UGM.
Yogyakarta, 1982.
Baridwan, Zaki, Sistem Akuntansi-Penyusunan Prosedur dan Metode, Bagian Penerbit
Akademi Akuntansi YKPN. 1979.
Fadly. R.A., dan Kartini RAF Tien. Penyusunan Budget: Perencanan dan Pengendalian
Laba I, Penerbit Aksara Baru. Jakarta, 1982.
Gillespie, Cecil, Accounting System-Prosedur and Methods, Fourth Edition. Prentice
Hall Inc. New York. 1979.
Heckert, J. Brooks. James D. Wilson. Controllership, The Ronald Press Company, New
York. 1967.
Kohler, Eric L.. A ictionary for Accountants, Third Editions. Englewood Clips, Prentice
Hall Inc.. New York. 1963.
Kotler, Philip, Marketing Management Analysis, Planning and Control, New Delhi,
1969.
Welsc, Glenn A. Budgeting: Profit Planning And Control. Fourth Edition. Prentice Hall
Inc.. New Jersey. 1976.